Automotive, Maschinenbau, Medizintechnik oder Chemie: Wenn Regionen oder Branchen unter Druck geraten, beginnt meist dieselbe Diskussion. Welche Unternehmen sind betroffen? Welche Arbeitsplätze sind gefährdet? Welche neuen Märkte könnten entstehen? Wie können wir die Transformation unterstützen?

Die eigentliche Frage lautet jedoch anders: Welche Fähigkeiten besitzen die Unternehmen einer Region oder Branche und welche neuen Märkte lassen sich daraus entwickeln?

Genau diese Perspektive fehlt in vielen Transformationsstrategien. Analysiert werden Branchen und Technologietrends. Was aber fehlt, ist der Blick auf die eigentlichen Stärken der Unternehmen. Dabei entscheidet genau dieser Blick darüber, ob Strukturwandel gestaltet oder lediglich verwaltet wird.

Gemeinsam mit Umwelttechnik BW und dem INEC der Hochschule Pforzheim haben wir deshalb einen neuen Ansatz entwickelt. Ausgangspunkt waren über 400 Industrieunternehmen des baden-württembergischen Mittelstands. Statt sie nach Branchen zu gruppieren, haben wir ihre Produkte, Technologien und Kompetenzen analysiert und mit zukünftigen GreenTech-Märkten abgeglichen. Das Ergebnis ist eine völlig neue Sicht auf Transformation.

Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch, wie sich bestehende Kompetenzfelder in neue Wertschöpfung übersetzen lassen. Aus Präzisionsmetallkomponenten werden Anwendungen für Wasserstoffsysteme. Aus Automatisierungs- und Energietechnik entstehen Lösungen für Ladeinfrastruktur. Aus Kompetenzen in Prozess- und Anlagentechnik entwickeln sich Angebote für Wasseraufbereitung, Kreislaufwirtschaft oder Carbon Management.

Plötzlich wird sichtbar, was klassische Branchenanalysen nicht zeigen können: welche Zukunft bereits in den Unternehmen einer Region oder Branche angelegt ist.

Genau darin liegt aus unserer Sicht die Zukunft von Regional- und Branchenentwicklung. Nicht die Frage „Welche Branchen haben wir?“ sollte im Mittelpunkt stehen, sondern „Welche Wachstumspfade ergeben sich aus den Kompetenzen unserer Unternehmen?“

Für Wirtschaftsförderungen, Kammern und Verbände eröffnet das eine neue Möglichkeit, Transformation aktiv zu gestalten. Statt auf Strukturbrüche zu reagieren, können neue Wertschöpfungsfelder systematisch identifiziert und entwickelt werden.

Die Resonanz auf unser Projekt hat gezeigt, wie groß der Bedarf an einem solchen Ansatz ist. Inzwischen arbeiten wir bereits an weiteren Projekten, die dieses Prinzip auf andere Branchen und Regionen übertragen.

Denn am Ende entscheidet sich die Zukunft einer Region nicht an ihren heutigen Branchen. Sie entscheidet sich an den Kompetenzen ihrer Unternehmen und daran, wie konsequent daraus die Märkte von morgen entwickelt werden.

Der jüngste Einbruch der globalen Märkte nach der Ankündigung massiver US-Zölle durch Präsident Trump zeigt einmal mehr, wie fragil und unberechenbar das weltwirtschaftliche Gefüge geworden ist. Binnen Stunden reagierten Asien, Europa und Großbritannien mit Gegenmaßnahmen, Warnungen oder zumindest diplomatischer Zurückhaltung. Die Börsen stürzten ab und ein neuer, potenziell langwieriger Handelskonflikt nimmt Fahrt auf.

Was bedeutet das für europäische Unternehmen? Zunächst: Die Postglobalisierung ist nicht mehr nur ein strategischer Megatrend – sie ist operative Realität. Was wir im Februar beschrieben haben, konkretisiert sich nun in dramatischer Geschwindigkeit: Das globale Spielfeld verengt sich weiter, und Märkte fragmentieren sich nicht nur regulatorisch, sondern auch ökonomisch und politisch.

Vom offenen Markt zur strategischen Zone

Der neue Zollbeschluss ist mehr als ein wirtschaftspolitischer Reflex – er markiert einen strategischen Paradigmenwechsel. Globaler Handel wird wieder zur Frage der Macht, nicht nur der Effizienz. Für Unternehmen heißt das: Die Standortwahl, die Auswahl von Lieferketten, Investitionsentscheidungen und Marktpriorisierungen müssen neu gedacht werden – unter geopolitischen Vorzeichen.

Während Frankreichs Präsident Macron europäische Unternehmen offen zum Investitionsstopp in den USA auffordert, mahnt Japans Regierung zur Besonnenheit und Großbritannien hofft auf Verhandlungen. Die Zeiten, in denen Unternehmen auf einheitliche Rahmenbedingungen hoffen konnten, sind vorbei. Was zählt, ist Resilienz – und strategische Differenzierung.

Kompetenzbasierte Resilienz: Der strategische Imperativ

Die Frage ist nun nicht mehr, ob wir in einer postglobalen Welt leben – sondern wie wir in ihr bestehen. Unsere These bleibt bestehen: Unternehmen, die auf kompetenzbasierte Modelle setzen und diese flexibel regional ausspielen, sind besser gewappnet für fragmentierte Märkte.

Doch es braucht einen weiteren Schritt: Der Aufbau von strategischer Resilienz muss systematisch erfolgen – nicht nur als Reaktion, sondern als präventive Fähigkeit. Unternehmen müssen lernen, geopolitische Volatilität nicht nur auszuhalten, sondern strategisch zu nutzen.

Drei Prinzipien für strategische Resilienz:

1. Souveränität durch Spezialisierung
   Wer nicht überall sein kann, muss dort stark sein, wo er es sein will. Kompetenzen wie Material- oder Prozessinnovation müssen so eingesetzt werden, dass sie lokale Wertschöpfung ermöglichen – etwa durch regionale Produktionscluster, Dual-Use-Ansätze oder technologische Lizenzmodelle.
2. Optionen statt Abhängigkeiten
   Lieferketten, Partnerschaften und Absatzmärkte sollten nicht linear geplant, sondern als Portfolio orchestriert werden. Unternehmen brauchen Handlungsoptionen – durch mehrdimensionales Szenariomanagement, Frühindikatoren und datenbasierte Analysen.
3. Antizipation statt Reaktion
   Wer geopolitische Entwicklungen frühzeitig erkennt und einordnet, kann sie aktiv für sich nutzen – sei es bei Investitionsentscheidungen, Innovationsstrategien oder Marktpriorisierungen. Antizipation ist die neue Kernkompetenz in einer fragmentierten Weltwirtschaft.

Fazit: Die neue Welt ist da – gestalten wir sie mit

Die Handelspolitik der USA wird sich – unabhängig von parteipolitischen Konstellationen – nicht mehr am Prinzip offener Märkte orientieren. Für europäische Unternehmen heißt das: Wir brauchen eine neue Souveränität im Wirtschaften. Nicht durch Abschottung, sondern durch Differenzierung, Resilienz und die Fähigkeit, aus technologischer Stärke strategische Unabhängigkeit zu entwickeln.

Kodak und Fujifilm dominierten jahrzehntelang den Markt der analogen Fotografie. Ihre unterschiedlichen Strategien in Zeiten des technologischen Wandels führten zu völlig gegensätzlichen Ergebnissen. Während Fujifilm erfolgreich über seinen ursprünglichen Kernmarkt hinaus diversifizierte und neue Geschäftsfelder, wie Kosmetik und Medizintechnik erschloss, hielt Kodak an seinem traditionellen Geschäftsmodell fest und investierte vor allem in naheliegende Geschäftsfelder, was letztlich zur Insolvenz führte.

Fujifilm hingegen nutzte bestehende Kompetenzen, um neue Märkte zu erschließen und setzte auf innovative Ansätze, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Herangehensweise ist in Zeiten von Zollstreit und rasanten technologischen Entwicklungen aktuell wie nie. Ausschlaggebend sind dabei eine langfristige Perspektive sowie die Bereitschaft von Unternehmen, Ressourcen zu investieren und Risiken sowie Unsicherheiten zu akzeptieren.

Besonderheiten von Innovationsprozessen

Denn Entscheidungen in Innovationsprozessen unterscheiden sich grundsätzlich von alltäglichen organisationalen Entscheidungen, die auf kurzfristige Gewinne und planbare Ergebnisse abzielen. Innovationsprozesse zeichnen sich durch eine hohe Unsicherheit und Komplexität aus, erfordern Risikobereitschaft und neue Denkmuster und Entscheidungsregeln, da bekannte nicht mehr passend sind.

Den meisten Menschen fällt es jedoch schwer, sich von gewohnten Denkmustern zu lösen und diese anzupassen. Daher können insbesondere in Innovationsprozessen kognitive Verzerrungen auftreten – systematische Denkfehler, die dazu führen können, dass risikoreichere, aber potenziell transformative Ideen abgelehnt oder falsche Prioritäten gesetzt werden.

Wie sich kognitive Verzerrungen auf Innovationsentscheidungen auswirken können

Entscheidungen können zugunsten des aktuellen Zustands (Status Quo Bias), naheliegender Ideen zum Kerngeschäft (Myopia Bias) oder kurzfristiger Erfolge (Present Bias) verzerrt sein, wenn eigentlich eine Diversifikation angestrebt wird. Das kann bedeuten, dass Bekanntes oder das Beibehalten des Status Quo bevorzugt wird, auch wenn der Aufwand einer Veränderung gering und der Nutzen groß ist.

Veränderung ist für viele Menschen mit Stress verbunden. Das kann dazu führen, dass Verluste stärker bewertet werden als potenzielle Gewinne (Loss Aversion) und die Kosten des Nichtstuns (Omission Bias), d.h. auf eine Innovation zu verzichten, ausgeblendet werden.

Mut zur Unsicherheit

Die Aufgabe von Entscheiderinnen und Entscheidern in Innovationsprozessen ist es daher, neue Denkmuster einzuüben und zu praktizieren sowie Risiken und Unsicherheiten bewusst in Kauf zu nehmen, um das langfristige Ziel einer Diversifizierung zu erreichen.

Die Automobil- und Zulieferbranche steht vor massiven Disruptionen. Was es jetzt braucht? Lust auf Innovation, genauer: Das richtige Mindset für Innovation.

Um zu diskutieren, inspirieren und konkrete Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, laden RITZ, IWT und TIM (nicht wir) nach Friedrichshafen ein.

TIM Consulting zeigt in einem Vortrag Möglichkeiten auf, wie KI in Entwicklungs- und Innovationsprozessen eingesetzt werden kann. Dabei können wir auf die Erfahrungen aus einer Vielzahl von Neugeschäft-Projekten mit Automobilzulieferern zurückgreifen und somit viele konkrete Beispiele aufzeigen.

Veranstalter:
RITZ Regionales Innovations- und Technologietransfer Zentrum
IWT Bodensee – Institut für Weiterbildung, Wissens- und Technologietransfer
TIM – Transformation. Innovation. Mobilität. Das Transformationsnetzwerk für die Region Allgäu-Bodensee-Oberschwaben.

Wann: 12.11.2024

Wo: RITZ, Fallenbrunnen 14, 88045 Friedrichshafen

Jetzt anmelden: https://ritz-innovationszentrum.com/driving-change-innovationskonferenz/

Wir freuen uns, dass TIM Consulting seit Anfang des Jahres als Experten-Beratung auf der Transformationswissen BW Beraterdatenbank gelistet ist und wir hierüber aktiv Unternehmen auf ihrem Weg im Strukturwandel der Automobilwirtschaft begleiten.

Die Initiative des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg unterstützt KMUs des Automotive Sektors durch die gezielte Förderung von Beratungsprojekten.

Was wird gefördert und welche Unternehmen werden unterstützt?

• Beratungsleistungen in den Themenfeldern strategische Unternehmensausrichtung, strategische Umsetzungsbegleitung sowie strategische Personal- und Qualifizierungsplanung werden gefördert.
• Sowohl unser Leistungsangebot zur Kompetenz-basierten Neugeschäftsgenerierung sowie unsere KI-gestützten Deep Dives fallen in die geförderten Themenfelder.
• Unterstützt werden Unternehmen der Automobilindustrie mit bis zu 3.000 Beschäftigen in Baden-Württemberg

Welcher Umfang wird gefördert und wie läuft die Antragsstellung ab?

• Unternehmen können maximal drei Beratergutscheine beantragen. Je Gutschein sind bis zu 10 Beratertage förderfähig oder ein Fördergeld von max. 10.000 Euro.
• Die Antragsstellung erfolgt über das Unternehmen, das Beratung in Anspruch nehmen möchte. Sowohl wir als auch Transformationswissen BW können beim Antragsprozess unterstützen.

Könnte dies eine interessante Möglichkeit für Ihr Unternehmen sein? Melden Sie sich bei unseren Experten für ein unverbindliches Gespräch.

Wo bisher wenig Transparenz herrschte, hat die im März 2022 veröffentliche Studie des ZEW Mannheim Fakten geschaffen: die deutsche Startup-Szene hat im Bereich Künstlicher Intelligenz (KI) zwischen den Jahren 2014 und 2019 einen regelrechten Boom erlebt. Insgesamt wurden im untersuchten Zeitraum von 1995 bis 2021 über 6.600 KI-Startups in Deutschland gegründet, die meisten davon mit dem Fokus auf die eigene Entwicklung von KI-Technologien (68 %). Etwa 10 % der Startups bieten KI-Beratungsdienstleistungen an und gut 22 % fallen unter die Kategorie KI-Anwender, indem sie bspw. KI-Software nutzen, um eigene Produkte oder Services zu entwickeln.

Auch an den KI-Startups ist die wirtschaftliche Entwicklung im Jahr 2019 und während der Corona-Pandemie nicht spurlos vorüber gegangen mit einem deutlichen Rückgang der Neugründungen in dieser Phase, wobei die Zahlen von 2021 auf eine Erholung hinweisen. Auffallend hoch ist die Überlebensrate der KI-Startups mit 92 % über den Gesamtzeitraum. So gelingt es laut der Studie nur 6 % der KI-Startups nicht, sich langfristig am Markt zu etablieren – eine erstaunlich hohe Quote, denn im Durchschnitt scheitern mehr als die Hälfte aller Startups in den ersten Jahren ihrer Geschäftstätigkeit. Grund für die guten Erfolgschancen der KI-Jungunternehmen ist das branchenübergreifend gestiegene Interesse am Thema Künstliche Intelligenz in den letzten Jahren, welches sich von einem abstrakten Forschungsfeld mehr und mehr zu einer Schlüsseltechnologie in der Wirtschaft entwickelt. Unterstrichen wird der Trend durch die guten Bonitätsbewertungen für Startups mit KI-Lösungen.

Die ZWE Studie liefert erstmals eine Datenbasis für die Entwicklungen in Deutschland in zwei zentralen Bereichen: dem Gründen eines Startups als Treiber für neue Geschäftsmodelle und Marktstrategien einerseits und der Künstlichen Intelligenz andererseits, die als Zukunftstechnologie eine immer größere Rolle in der deutschen Industrie einnehmen wird, beispielsweise im Bereich Automatisierung.

Die geringe Zahl an internationalen Patentanmeldungen der KI-Startups gibt einen Hinweis darauf, dass die Wertschöpfung im Bereich der Künstlichen Intelligenz in Deutschland nach wie vor zu niedrig ist: nur 6,4 % der KI-Startups mit eigener Entwicklung hatten im untersuchten Zeitraum mindestens eine Erfindung angemeldet. Hier besteht definitiv noch Potential nach oben, welches durch Funding und Förderung gezielt unterstützt werden sollte.

Wir von TIM Consulting zählen zu den Unternehmen, die im Bereich KI-Beratung aktiv sind. In unserer im Mai 2022 veröffentlichten KI-Studie geben wir einen Überblick über aktuelle Herausforderungen und zukünftige Entwicklungen zum Einsatz von KI im Innovationsmanagement. In Steckbriefe zeigen wir zudem die am Markt verfügbaren KI-Softwarelösungen auf Technologie-, Tool- und Anwendungsebene. Die Studie ist in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IEM entstanden und kann hier heruntergeladen werden.

Mehr Informationen zu unserer Deep-Dive Methode und unserem Beratungsansatz im Bereich Cross-Industry Business finden Sie hier.

Jedes Unternehmen sieht sich aktuell mit Umbrüchen und steigender Unsicherheit konfrontiert. Kompetenzbasierte Neugeschäftgenerierung kann ein wirksames Mittel sein, um sich resilienter und unempfindlicher gegen exogene Schocks aufzustellen. Wie mit dem TIM Consulting Ansatz geeignete Potentiale identifiziert und KI-Systeme zur Unterstützung eingesetzt werden können, hat Philipp Wichert 29.3.22 beim Digital Breakfast vorgestellt.

Wer es verpasst hat, kann sich unter folgendem Link die Folien herunterladen und einen Mitschnitt ansehen: https://digitalbreakfast.de/products/29-03-2022

Immer mehr Automobilhersteller gehen den Weg in die Elektromobilität, autonomes Fahren rückt stetig näher und neue Mobilitätsdienstleister schießen im Wochentakt aus dem Boden. Mit den Startups und deren Gründern liegt der Fokus der Öffentlichkeit auf den Treibern dieses Wandels – gerade erst hat Armin Laschet beispielsweise in Brandenburg Elon Musk empfangen. Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl an Unternehmen, ohne die der Erfolg der Automobilwirtschaft nicht möglich gewesen wäre, die nun aber den Eindruck haben, das aktuelle Industriegeschehen quasi von der Seitenlinie aus zu betrachten: die Zulieferer.

Die Industrie nicht nur in Süddeutschland besteht zu einem Großteil aus Automobilzulieferern, die ihr jeweiliges Technologiefeld mitgeprägt und den Automobilherstellern zugänglich gemacht haben – Hidden Champions. Doch nicht nur im Antriebsstrang müssen dieselben Zulieferer aktuell miterleben, wie ihre Expertise in der Automobilindustrie zur Commodity verkommt; die Automobilhersteller sind nicht mehr bereit, die Kosten für überlegene Technologien zu tragen, sondern geben immer straffere Pflichtenhefte heraus, die effizient abzubilden häufig schwer möglich ist.

Viele Zulieferer stellen sich daher inzwischen Fragen wie: Welche Anwendungen können wir mit unseren Kernkompetenzen zukünftig adressieren? Wie finden wir heraus, welche Probleme unsere Technologien noch lösen könnten? Wie identifizieren wir passende Märkte? Was sind gesunde Innovationen, die in unser Unternehmen passen?

Zur Unterstützung von Zulieferern bei der Beantwortung dieser Fragen hat TIM Consulting ein entsprechendes Vorgehen definiert, das so schon einigen Unternehmen geholfen hat. Zunächst steht (1) die systematische Analyse der internen technologischen Kompetenzen an: Was können wir gut, und welchen Nutzen stiften wir damit? Auf dieser Basis können (2) Anwendungen identifiziert werden, die im Zusammenhang mit der jeweils abgebildeten Funktionalität einen „Schmerzpunkt“ haben, die hier also besondere Bedürfnisse haben. Diese identifizieren wir über den Abgleich von Strukturähnlichkeiten und Problemanalogien, außerdem kommt hier unsere KI-gestützte Technologieanalyse zum Einsatz. Der Prozess mündet (3) in die Konzeption tragfähiger Geschäftsmodelle, die den Herausforderungen einer Markterschließung standhalten können.  

Die Optionen, die sich erschließen lassen, wenn das Vorgehen kompetent umgesetzt wird, sind groß. Doch Vorsicht: Der Erwartung, einen Markt zu finden, den man mit der gleichen Kompetenzkonfiguration wie bislang adressieren könnte, sollte man sich nicht hingeben – auch wenn das tatsächlich passieren kann.

Cross Industry Innovation – der Schlüssel zu disruptiven Innovationen und neuen Geschäftsmodellen

Wir leben in einer Welt mit einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit.

Industrie 4.0 und die Digitalisierung schaffen neue Wege und Impulse für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. Damit können Branchengrenzen überschritten werden und disruptive Innovationen geschaffen werden.  Die Geschwindigkeit der Innovation wird deutlich beschleunigt. Technologien werden miteinander vernetzt und Durchbruchsinnovationen werden geschaffen. Nur wenn wir mit dieser Dynamik mithalten sind wir überlebens- und zukunftsfähig.

Beispiele gibt es dazu sehr viele. So entwickelte Continental gemeinsam mit Segurit die intelligente Frontscheibe, die sich automatisch dem Stand der Sonne anpasst, damit kann eine der häufigsten Unfallursachen „Blendung durch die Sonne“ vermieden werden, die klassische Sonnenschutzklappe konnte diese Anforderung nicht erfüllen.

Cross Industry Innovation wird zum Erfolgsmodell und schafft Innovationen, die man sich nicht vorstellen konnte. Gerade in dieser Zeit des Übergangs auf einen neuen Wirtschaftszyklus, wo Daten/Information/Kommunikation und Vernetzung eine herausragende Bedeutung haben, ebnet Cross Industry Innovation den Weg.

Was verstehen wir unter Cross Industry Innovation

Eine Cross-Industry Innovation beschreibt eine branchenübergreifende Innovation, welche aus einer Kombination von analogem technologischen und/oder industriespezifischen Wissen mit Wissen von außerhalb der eigenen Industrie resultiert.

Die Formen der Cross Industry Innovation

Grundsätzlich werden zwei Arten von Cross Industry Innovationen unterschieden:

• Der Outside -in-Prozess
• Der Inside-out-Prozess

Der Outside -in-Prozess beschreibt die Überführung bestehender Lösungen, Wissen und Fähigkeiten anderer Industrien in das eigene Unternehmen. Beispielhaft hierfür könnte ein Unternehmen stehen, welches isoliert nicht in der Lage ist, ein bestimmtes Problem eigenständig zu lösen, da das hierfür notwendige Know-how nicht im Unternehmen zu finden ist. Die Übertragung der 3 D Technologie auf die Bauindustrie.

Der Inside-out Prozess hingegen beschreibt ein Szenario, in dem ein Unternehmen spezifische Lösungen, Wissen und Fähigkeiten nutzt, um neue Produkte im Rahmen einer Diversifikationsstrategie zu entwickeln und neue Märkte zu bearbeiten.  Das Wissen der App auf die Kontaktwarnung durch Covid 19.

Die Multi Cross Innovation ist dann der Ansatz, wo Unternehmen Innovationen generieren, an dessen Entwicklung mehrere Unternehmen aus verschiedenen Industrien beteiligt sind.

Wie entstehen Innovationen?

Mehr als drei Viertel aller Innovationen entstehen durch die Kombination von bereits vorhandenem Wissen. So wird versucht durch Verknüpfen von Praktiken und Wissen über Geschäftsmodelle, Technologien und Prozesse aus anderen Industrien neue Innovationen hervorzubringen.

Durch die Kombination von Wissen ergeben sich enorme Innovationspotentiale für radikale Innovationen mit relevanten Alleinstellungsmerkmalen. Und das mit weit niedrigeren Kosten, Zeitaufwand und Risiken, da z. B. die Technologie schon vorhanden ist und anstatt neu entwickelt nur adaptiert werden muss. Das verkürzt das Time to Market und schafft Wettbewerbsvorteile.

Als Voraussetzung müssen folgende Einstellungen und Eigenschaften mitgebracht werden:

• Offenheit – die Einstellung, voneinander etwas lernen zu können und zu wollen
• Vernetzen – mit verschiedensten Personen, z. B. aus anderen Organisationen und Branchen oder mit Leuten mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten und Professionen (z. B. Künstler). Multi-funktionale Teams bilden. Besuche von branchennahen oder sogar branchenfremden Konferenzen und Netzwerken.
• Vertrauen – eine gemeinsame Wertebasis mit den Netzwerkpartnern als Basis der Zusammenarbeit
• Verknüpfung – die Gabe, Bestehendes mit Neuem zu verknüpfen und daraus neue Ideen abzuleiten

Im Harvard Business Manager (Edition 2/2011) zum Thema Kreativität wird die „Innovatoren-DNS“ beschrieben. Dabei haben InnovatorInnen folgendes gemeinsam: sie verknüpfen, hinterfragen, beobachten, experimentieren und vernetzen sich. Wobei dem Verknüpfen eine besondere Rolle zukommt!

Dies ist aber auch eine Frage der Unternehmenskultur, das Phänomen „bei uns ist alles ganz anders“ muss überwunden werden.

Verknüpfen wird auch durch die Kreativitätsmethoden der Konfrontation bzw. Bisoziation gefördert. Beispielsweise durch die Anwendung der 40 TRIZ Prinzipien bei der Lösung von technischen Problemen.

Der Prozess der Cross Industry Innovation

Die Innovationsplanung umfasst die Analyse der Unternehmens- und Umweltsituation, die Festlegung von Innovationszielen sowie die strategische Planung von Innovationsaktivitäten. Die Phase der Innovationsideen fokussiert die methodengestützte Sammlung und Generierung von Ideen sowie die anschließende Ideenselektion.

In der dritten Phase, der Innovationsgestaltung, wird die Innovationsidee in ein Konzept transferiert, dieses anschließend evaluiert, um dann die technische Produktentwicklung und Anlaufproduktion zu beginnen.

Die vierte Phase beschäftigt sich mit der Planung, der Bekanntmachung und der Kommerzialisierung des Produktes und entsprechenden Strategien und Instrumenten.

Um den Produkterfolg zu fördern, erfolgen in der fünften Phase Markttests, die Prognose des Markterfolges und schließlich die Markterfolgskontrolle (zeitablaufbezogen und mehrdimensional (psychografisch, ökonomisch, finanzwirtschaftlich)), um negativen Entwicklungen frühestmöglich entgegensteuern zu können.[91]

Ellen Enkel und Annette Horvath stellen in ihrer sehr empfehlenswerten Publikation zum Thema Cross-Industry-Innovation auch einen systematischen Prozess dar:

• Abstraktion und Verallgemeinerung der Problemstellung
• Analogien finden durch Rekombination
• Adaption und Implementierung

Die Suche und Wahl der richtigen Partner

Wichtig ist hier die Identifikation der richtigen PartnerInnen.

• Cross-Industry-Innovation darf nicht dem Zufall überlassen werden! Bei Gesprächen mit PartnerInnen, aber auch mit neuen Kontakten, muss eine gewisse Offenheit mitgebracht werden. Durch das gezielte Suchen von Überschneidungspunkten und durch Verknüpfen werden neue Ideen geboren.
• Bei konkreten Problemstellungen werden analoge Organisationen gesucht. Ein Beispiel: Ein/e GerüstbauerIn möchte ein Problem mit Verbindungen lösen und trifft sich mit VertreterInnen aus der Schlauchindustrie und InstallateurInnen, die Erkenntnisse mit analogen Problemen in der Verbindungstechnik einbringen.

Cross Industry Innovation ist sehr mächtig, um radikale Innovation zu finden und kann sehr einfach und kostengünstig praktiziert werden.

• Seien Sie offen, kombinieren und verknüpfen Sie.
• Pflegen Sie ein Netzwerk mit vielen verschiedenen Kontakten.
• Tauschen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen regelmäßig aus
• Praktizieren Sie Benchmarking mit Best of Class Partnern

Innovationen lauern überall. Sie müssen sie nur aufgreifen! So einfach kann Cross Industry Innovation sein.

Cross Industry Innovation Neue Wachstumschancen nutzen

Industrie 4.0 und die Digitalisierung schaffen neue Wege und Impulse für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. Der integrierte Ansatz der Acht Felder der Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg. Damit können disruptive Innovationen geschaffen werden.

CII Cross Industry Innovation wird zum Erfolgsmodell

Die Führung muss über die Unternehmensgrenzen hinausdenken und handeln und das Managen von Kooperationen beherrschen, um Branchengrenzen und Technologiegrenzen zu überwinden.

Fokussierung auf Grenzen überwinden

CII hilft Unternehmensgrenzen, Branchengrenzen und Technologiegrenzen zu überwinden. Damit können neue Innovationsdimensionen erzielt werden, die zu Quantensprüngen führen und den Kunden einen echten Mehrwert bringen.

Fokussierung auf das Kundenproblem

Cross Industry Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg in der Zukunft. Die Fokussierung auf die Kundenprobleme schafft ein anderes Denken und Handeln. Man geht vom Kunden aus und entwickelt die ganzheitliche Lösung für den Kunden. Das erfordert die Kombination von Technologien, Know-how und Fähigkeiten, die oft bei den Kooperationspartnern liegen und durch die Innovation intelligent zu verknüpfen sind. Damit können disruptive Innovationen geschaffen werden, die neue Geschäftsmodelle ermöglichen.

Fokussierung auf die Problemlösung

Cross Industry Innovation schafft die Voraussetzung dem Kunden das Problem zu lösen und damit einen höheren Nutzen zu generieren. Durch den ganzheitlichen Ansatz wird die Kundenbindung verstärkt und der Kunde kann als Referenz gewonnen werden. Dadurch werden Innovationen nicht nur im Produkt sondern auch in den Smart Services geschaffen. 

Fokussierung auf Open Innovation

Der Begriff Open Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovations­prozesses von Organisationen und damit die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotenzials. Das Open-Innovation-Konzept beschreibt die zweckmäßige Nutzung von in das Unternehmen ein- und ausdringendem Wissen, unter Anwendung interner und externer Vermarktungswege, um Innovationen zu generieren. Die Interaktion und die Verzahnung mit dem Kunden wird intensiviert. Wichtig ist es, sich in die Rolle des Kunden zu versetzen und auf Augenhöhe zu netzwerken.

Fokussierung auf Kooperationen

Netzwerke und Kooperationen sind wichtige Erfolgsfaktoren für Cross Industry Innovation. Das Wissen und die Kompetenzen der Partner ergänzen und erweitern die für die Problemlösung relevanten Fähigkeiten. Die geeigneten Kooperationspartner sind zu finden und die Zusammenarbeit und Vernetzung ist zu intensivieren.

Fokussierung auf Technologie Vernetzung

Heute werden Technologien vernetzt, um damit disruptive Innovationen zu erreichen. Die Unternehmen müssen offen sein für neue Technologien und ihre bestehenden Technologien mit jungen oder entstehenden Technologien zu verknüpfen. Das Technologie-Portfolio muss ständig überprüft und aktualisiert werden. Dies ist für den deutschen Mittelstand eine große Herausforderung, denn dort ist man stark in reifen Technologien, schwach in jungen Technologien und überhaupt nicht vertreten in erst entstehenden Technologien.

Fokussierung auf innovative Geschäftsmodelle

CII ist der Schlüssel für neue disruptive Geschäftsmodelle, die die bisherigen Geschäftspraktiken verdrängen werden. Neue disruptive Geschäftsmodelle z. B. Plattformstrategien oder Betreiber Modelle lösen die bisherigen allein produktbezogenen Geschäftsmodelle ab.

Fokussierung auf transformationale Führung

CII verändert die Unternehmensstrukturen und die Führungsprinzipien. Agile, flache Strukturen ersetzen die klassischen hierarchischen Strukturen. Das Hierarchiedenken wird durch ein integrales Prozessdenken verdrängt. Damit muss sich aber auch die Unternehmenskultur und das Wertesystem anpassen.

Fokussierung auf Information und Kommunikation

Daten sind zentral für die Cross Industry Innovation, die Anforderungen an Echtzeit Daten steigen überproportional. CII schafft neue Formen der Datenerhebung und der Datenanalyse über die Unternehmensgrenzen hinweg.

Fokussierung auf Mitarbeiter

People Centric Leadership stellt die Mitarbeiter in den Focus und schafft damit die Basis für eingagierte und motivierte Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind die Pfeiler für den Erfolg des Ansatzes Cross Industry Innovation, sie schaffen die Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung, sie stehen im Mittelpunkt.

Fokussierung auf den gemeinsamen Erfolg

Der gemeinsame Erfolg und das gemeinsame aufeinander abgestimmte Verhalten in einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe rückt in den Focus. Das erfordert ein gemeinsames Wertesystem und das Verständnis für den gemeinsamen Purpose über die Unternehmensgrenzen hinweg.

Cross Industry Innovation: ein Prozess kreativer Kombinationen

Die Cross-Industry-Innovation beschreibt das Ergebnis eines Prozesses kreativer Kombination, bei welchem in externen Branchen identifizierte Analogien auf direkte (Kooperation) oder indirekte (Lizenzvergabe; kreative Imitation) Weise transferiert und adaptiert werden, um strategische Ziele zu erreichen. Der Prozess kann dabei bidirektional verlaufen und somit einen Wissensabfluss aus dem Unternehmen heraus oder in das Unternehmen hinein bedeuten. Objekte können Technologien, spez. Wissen, Geschäftsmodelle etc. sein. Diese können sich auch im Stadium einer Invention (Idee, Konzept) oder Innovation befinden. Die Exploitation kann ausschließlich oder ergänzend in externen Branchen erfolgen.

Die CII dient häufig der systematischen Suche nach radikalen Innovationen, kann aber auch im Rahmen inkrementaler Innovationen eingesetzt werden, wenn bestehende Probleme nicht durch den Einsatz brancheninterner Ansätze gelöst werden können

Viele der Probleme, die sich in dem eigenen Bereich ergeben, sind über die Branchengrenzen hinweg betrachtet nicht neu. In anderen Branchen können bereits passende Lösungen existieren, die auf sorgfältige Weise übertragen und adaptiert werden und auf diese Weise zu einer inkrementalen oder gar radikalen Innovation in der eigenen Branche führen können

Einige Analogien, die für das Unternehmen auf dem ersten Blick nicht offensichtlich erscheinen, können Quelle radikaler Innovationen sein. Eine systematische, kreative Kombination voneinander distanzierter Wissensinhalte wird in der Theorie mit einem hohen Innovationspotenzial assoziiert

Das analoge Denken – die Suche nach und der Transfer von analogem Wissen – kann Unternehmen somit zum Wettbewerbsvorteil verhelfen. Entsprechende Studien haben die Wichtigkeit eines solchen Ansatzes für radikale Innovationen hervorgehoben] Auch Enkel stellte heraus, dass durch erfolgreiche CII zumeist radikale Innovationen entstehen.

Fazit

Cross Industry Innovation setzt neue Maßstäbe für die Innovationskraft und die Innovationsdynamik. Die modernen Formen der Vernetzung und der New Work Ansatz schaffen die elementaren Voraussetzungen und führen zu einer enormen Beschleunigung der Innovationsdynamik und der Innovationsfähigkeit der Unternehmen.

Unternehmen, die diesen Mega-Trend nicht erkannt haben und für sich verinnerlichen, müssen um Ihre Zukunftsfähigkeit bangen.