Was sind die Vorteile von Software gestütztem Roadmapping?

Der Einsatz von Software im Roadmapping vereinfacht die konsistente Datenhaltung, up-to-date Analysen, die nachvollziehbare Ergebnisaufbereitung sowie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Der Workload für Produkt- und Innovationsmanager wird in vielerlei Hinsicht reduziert bei gleichzeitiger qualitativer Verbesserung der Ergebnisse. So konnten wir beispielsweise in der Vorgängerstudie „Praxisstudie Roadmapping“ eine höhere Methodendurchdringung seitens der Unternehmen nachweisen, die spezielle Software nutzen. Der reibungslose Übergang von der Marktrecherche und/oder zum Projekt- und Risikomanagement wird ebenfalls von vielen Roadmapping Software Produkten unterstützt, u. a. durch hinzufügbare Module, Schnittstellen oder bereits integrierte Funktionalität.

Worin bestand die Zielsetzung der Studie?

Ziel war es, die Funktionalitäten und Stärken verschiedener Roadmapping Software Produkte in einer einheitlichen Form zusammen zu tragen. Hiermit soll den Lesern die eigene Softwareauswahl erleichtert werden. Gleichzeitig wurde dadurch innerhalb der TIM Consulting das bestehende Wissen vertieft, um auch zukünftig den Softwareauswahl Prozess kompetent begleiten zu können. Insgesamt umfasst die Studie 19 Software Produkte, von denen wir 9 genauer untersucht haben.

Wie sind wir vorgegangen?

Wir haben zwei Umfragebögen an die Hersteller der Softwareprodukte versendet. Während der erste Umfragebogen von den Firmen selbst ausgefüllt wurde, wurde der andere von ihnen an ausgewählte Referenzkunden weitergeleitet. Der Herstellerfragebogen beinhaltete sowohl das Abbildungsspektrum der Roadmaps als auch damit verbundene Methoden (Technologieradar, Risikomanagement etc.). Dagegen war der Nutzerfragebogen insbesondere auf Aspekte der Nutzerfreundlichkeit konzentriert. Um die gegebenen Antworten nachvollziehen und validieren zu können, haben wir anschließend einen Termin mit den Herstellern zur Demonstration ihrer Software entlang der ausgearbeiteten Fragebögen vereinbart.

Welche Ergebnisse ergab die Studie?

Die untersuchten Roadmapping Softwareprodukte unterscheiden sich sowohl hinsichtlich des Umfangs als auch hinsichtlich der Flexibilität. Der Unterschied im Umfang ist auch darauf zurückzuführen, dass die Produkte jeweils von unterschiedlichen Vorstellungen des Roadmappings ausgehend entwickelt wurden und sich der Grad der Fokussierung darauf im Vergleich zu anderen im Softwareprodukt noch vorhandenen Methoden unterscheidet. So bieten manche Produkte beispielsweise eine verschlankte Form des Roadmappings an und machen diesen Nachteil im Vergleich zu anderen Produkten mit einem umfangreichen Ressource-, Projekt- und Risikomanagement wett. Darüber hinaus wurden einige Softwareprodukte gezielt für das Innovationsmanagement und entsprechend ausgehend von der führenden Forschung in diesem Bereich entwickelt. Andere dagegen wurden ursprünglich für andere Zwecke entwickelt und in der Praxis auch für das Roadmapping genutzt und/oder auch dafür beworben. Diese bieten dem Kunden im Regelfall eine höhere Flexibilität, was sowohl Vor- als auch Nachteil sein kann.

Wie gehen wir bei der Softwareauswahl vor?

Die untersuchten Software Produkte lassen sich qualitativ nicht in ein kundenunabhängiges Ranking bringen. Die qualitative Eignung hängt zu stark von den spezifischen Bedürfnissen eines jeden Unternehmens ab, welche sich aus vorhandenen Prozessen, zukünftigen Prozessen sowie der Firmenkultur und der bestehenden Software-Architektur ableiten lassen. Um die bestmögliche Software Lösung zu finden, sollte der Ist-Zustand des Innovationsprozesses analysiert werden. Hierbei optional ist eine erweiterte Analyse des Projekt- und Risikomanagements. Der Ist-Zustand sollte mit dem optimalen Soll-Zustand abgeglichen werden. Aus der Gesamtanalyse lassen sich die benötigen Softwarefunktionalitäten, eine Priorisierung dieser sowie letztendlich auch das Lastenheft ableiten. Dieses wiederum kann den Funktionalitäten ausgewählter Software-Tools gegenübergestellt werden.

Ausgehend von dieser Studie haben wir ein standardisiertes Schema für die Roadmapping Softwareauswahl entwickelt (TIM RSA), das einen systematischen Prozess hin zur Entscheidungsfindung für die richtige Software bietet.

Dadurch stellen wir ein sorgfältig durchdachtes und wissenschaftlich basiertes Vorgehen sicher, welches die Wahrscheinlichkeit für eine Fehlbeschaffung sowie für alle hieraus möglicherweise resultierenden Problematiken minimiert. Dieses Verfahren kommt auch zum Einsatz, um eine bereits getroffene Entscheidungen zu bestätigen oder auch um besser passende Alternativen zu bereits im Einsatz befindlicher Software aufzuzeigen.

Was steht öffentlich zur Verfügung? Bei Interesse senden Sie uns eine kurze E-Mail an phillip.spielberger@tim-consulting.eu

Für welche Fragestellungen ist SCRUM generell geeignet?

SCRUM als Framework ist geeignet zur Bearbeitung komplexer Probleme. Immer dann, wenn das WAS (Anforderungen) zu entwickeln ist, unklar ist oder häufig mit Veränderungen zu rechnen ist und/oder das WIE entwickelt wird (Realisierung) noch Risiken birgt, ist ein agiles Vorgehen zu empfehlen. In diesen Fällen wird in kurzen Zyklen (Sprint) ein vorführbarer Produktfortschritt erarbeitet, der es erlaubt, im Gespräch mit den Kunden ein konkretes Feedback zu erhalten. Durch das regelmäßige Feedback wird das WAS schrittweise klarer und das WIE reift.

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren / Fallstricke bei der Implementierung von SCRUM?

Die Anwendung der Prinzipien von SCRUM, insbesondere die selbstorganisierten Teams, führt zu einer massiven Veränderung in der Zusammenarbeit und Kommunikation der Entwickler und macht sie schneller. Anpassungen der Prozesse und der Aufbauorganisation werden notwendig, da nur eine schlanke und agile Organisation dauerhaft agile Produktentwicklung befördern kann.

Lässt sich – und wenn ja wie – SCRUM für Hardware-Projekte anwenden?

In der Softwareentwicklung hat sich dieses Konzept seit den 90-iger Jahren weltweit durchgesetzt und ein Großteil der Software- und IT Firmen nutzen heute diese Methodik. In der Hardwareentwicklung gibt es bisher nur wenige Beispiele für eine erfolgreiche Anwendung. Zwei Knackpunkte stehen hier vermeintlich im Weg. Das ist zum einen die Problematik in Sprints von 1 bis 4 Wochen einen vorführbaren Fortschritt zu erzielen, der vom Kunden bewertet werden kann, und zum anderen die Problematik der Veränderungskosten. Das sind Kosten, die anfallen, wenn gewählte Konzepte (marktbedingt) angepasst werden sollten. Je später im Projekt sich das erforderlich macht, desto höher sind die Veränderungskosten. Letzteres ist m. E. der Grund warum sich SCRUM in Hardware noch nicht durchgesetzt hat (man entwickelt lieber weiter und stellt dann im Markt fest, dass das vor Jahren freigegebene Lastenheft nicht mehr dem Kundenbedarf entspricht). In der Softwareentwicklung sind die Veränderungskosten über das gesamte Projekt relativ niedrig, da Funktionen recht gut getrennt werden können.

Für eine erfolgreiche Anwendung agiler Methoden in der Hardwareentwicklung sind daher zwei weitere Voraussetzungen zu schaffen. Zum einen braucht es eine streng modulare Produktarchitektur, die es ermöglicht, auf Baugruppenebene zu entwickeln. So wird es möglich, Fortschritte auf Komponentenebene zu schaffen, ohne das Produkt als Ganzes nach jedem Sprint auf ein neues Niveau zu bringen. Dabei sind Wiederverwendung bewährter Module, stabile Schnittstellen, und Plattformen hilfreich. Zum anderen sind Fertigungsmethoden, die es erlauben, schnell eine neue Version von mechanischen Teilen oder Elektronik zu erzeugen und Entwicklungsmethoden mit denen frühzeitig Fehler identifiziert werden, wichtige Elemente. Dazu zählen z.B. paarweise Entwicklung, Vier-Augen-Kontrollen und regelmäßige Design Reviews. Insbesondere die Fortschritte im 3D Druck werden die Verbreitung von SCRUM in der Hardwareentwicklung beschleunigen.

Welche besonderen Herausforderungen ergeben sich beim Aufbau eines Innovations- und Technologiemanagements im Mittelstand „von Null“?

Abgesehen davon, dass ich glücklicherweise bei RAMPF nicht „von Null“ anfangen musste, trifft man in erfolgreichen, mittelständischen Unternehmen oft folgende Situation an: Das Geschäft läuft gut, der Umsatz wächst, die Gewinne auch. Bestehende Produkte werden immer besser, die Kunden sind zufrieden. Und in dieser Komfortzone lädt der neue Leiter Innovations- und Technologiemanagement zum Workshop Business Development ein – Motto: „Mit welchen Produkten und auf welchen Märkten verdient unsere Unternehmensgruppe in zehn bis 15 Jahren Geld? Welche neuen Kernkompetenzen benötigen wir dafür?“ Neben viel Zuspruch auch viel herausfordernder Gegenwind: „Wir sind am Puls unserer Kunden direkt dran, deren Probleme von heute sind unsere Innovationen von morgen!“, „Jetzt gehen wir mit unseren innovativen Produkten und Kernkompetenzen noch nach Indien und wachsen dadurch um weitere 10 Prozent!“

Die eigentliche Herausforderung ist, Einsicht bei allen Mitarbeitern zu erzielen, dass die volatile Entwicklung aller Märkte und der disruptive Wandel traditioneller Technologien neue, erweiterte Anforderungen an Inhalte und Arbeitsweisen des Innovationsmanagements stellen. Methodisch unterstützt z.B. durch „Open Innovation“ oder „Cross-Industry-Innovation“ geht es hierbei neben den inkrementellen auch und vor allem um radikale Innovationsansätze und Geschäftsmodelle.

Welche Leitideen liegen Ihrer Umsetzungs-Roadmap zugrunde?

Meine etwas plakative Leitidee sind die „5 i’s eines erfolgreichen Unternehmens: information, intention, idea, initiative, innovation“. Es ist meine feste Überzeugung, dass externes Wissen (information) maßgeblich die Unternehmens- und Innovationsstrategie (intention) und diese wiederum die internen Ideen (idea) befruchten müssen. Des Weiteren werden die oft sehr großen Mengen (externer und interner) Ideen nur zu Innovationen, wenn durch ein modernes Projektmanagement (initiative) und zentrale Umsetzungs-Ressourcen Erfolge am Markt stattfinden. Hierbei spielen zwei weitere i’s eine wichtige Rolle: invest und implementation.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren?

Aus meiner Sicht muss ein Innovations- und Technologiemanagement vertikale und horizontale Aufgaben integrieren. Vertikal – also für die operativen Einheiten – muss es als Dienstleister, Unterstützer und Kümmerer im Sinne aller „i’s“ agieren. Horizontal heißt, das komplette Unternehmen bzw. die Unternehmensgruppe auf die Zukunft auszurichten, z.B. durch die Evaluation innovativer, zukunftsfähiger und vom Unternehmen noch nicht erschlossener Geschäftsfelder, also Business Development. Ohne interne und externe Vernetzung funktioniert das nicht.

Welche Tipps möchten Sie anderen Innovationsmanagern mit auf den Weg geben?

Nicht abheben. Basiskontakt halten. Überzeugen statt anweisen. Auch mal auf dem Shopfloor mit den Mitarbeitern über Ideen diskutieren. Offen und kommunikativ sein.

Die Chancen und Potenziale der „Industrie 4.0“ – durch Vernetzung von Produkten, Daten und Menschen die Effizienz und die Flexibilität vor allem von produzierenden Unternehmen zu steigern und die Herstellung von Losgröße 1 zu Konditionen der Serienfertigung zu ermöglichen – wird für erfolgreiche Unternehmen in der Zukunft von zentraler Bedeutung sein. Auf Basis der Gewinnung vielfältiger Daten lassen sich innovative Service-Angebote und Produkte entwickeln, die schließlich zu innovativen Geschäftsmodellen führen.

Dadurch entstehen so genannte „Cyber-Physikalische Produktionssysteme“ (CPPS), welche die reale und virtuelle Produktionswelt miteinander verbinden. Der Auftrag der „Industrie 4.0“ ist einen wesentlichen Beitrag zur Bewältigung der globalen Herausforderungen, wie Ressourcen- und Energieeffizienz aber auch zur Bewältigung nationaler Herausforderung, wie dem demografischer Wandel zu leisten – sowohl für Großunternehmen aber gerade auch für kleine und mittelständige Unternehmen. Gegenwärtig herrscht in der europäischen KMU-Landschaft noch ein sehr divergentes Verständnis von Industrie 4.0 vor.

Während die einen Unternehmen bereits Pilot-Projekte gestartet haben, ist das Thema für andere Unternehmen noch zu wage – sie wissen vielfach noch nichts mit dem BLICKPUNKT TIM Technologie- und Innovationsmanagement aktuell NEWSLETTER I Februar 2015 I Ausgabe 16 Thema anzufangen – und dies hat einen ganz zentralen Grund: Das Thema der Industrie 4.0 ist stark branchen- und fachübergreifend geprägt, woraus eine Schwierigkeit entsteht, die Eingrenzung und die Adaption des Themas für ein Industrie 4.0 anwendendes Unternehmen zielorientiert zu realisieren.

Das von Fraunhofer Austria entwickelte Industrie 4.0 Phasenmodell zielt darauf ab, diese Unschärfe herauszunehmen und „Industrie 4.0“ für Unternehmen greifbar zu machen. Was ist „Industrie 4.0“? Wie ist mein Unternehmen in Sachen „Industrie 4.0“ in Produkten, Prozessen und Dienstleistungen aufgestellt? Wie kann ich durch spezifische Handlungsfelder „Industrie 4.0“ umsetzen bzw. einsetzen und welchen Nutzen stiftet dies bei meinen Kunden?

Über den strukturierten Prozess des Industrie 4.0 Phasenmodells können Unternehmen ihre aktuelle Situation bestimmen, spezifische Handlungsfelder ableiten und diese priorisieren.

IHR NUTZEN AUF EINEN BLICK!

• Individuelle Konzentration auf die für Ihr Unternehmen wesentlichen Anwendungsbereiche und Prozessschritte.
• Durch unseren systematischen Umsetzungssupport für eine zielgerichtete Adaption und Realisierung von Industrie 4.0 in Ihrem Unternehmen sparen Sie Zeit und Kosten.
• Sie erzielen schelle Lerneffekte, nutzen Expertenwissen gebündelt und übertragen Innovationen aus anderen Branchen auf Ihr Unternehmen.
• Sie lernen nützliche Planungshilfen, Werkzeuge und Instrumente für Ihren Praxistransfer kennen.

Welche Invention ist die Geschäftsbasis von PDX?

Ursprünglich war das Patent vorgesehen, um Schiffe mit Hilfe von Dampfinjektion anzutreiben. Dies hat sich aufgrund der notwendigen Dampfmenge so nicht darstellen lassen. Aus diesem Patent wurden dann im Wesentlichen zwei neue Anwendungsbereiche erarbeitet: ein Reaktor, welcher mit Hilfe von Dampfinjektion eine sehr gute und effiziente Vermischung von flüssig-flüssig und fest-flüssig Stoffströmen ermöglicht. Aus dem Know-how der Einspritzung wurden weiterhin Sprühdüsen abgeleitet, welche eine sehr feine und schnelle Vernebelung ermöglichen.

Was sind in der Praxis die größten Herausforderungen beim Technology-Push?

Die größte Herausforderung liegt sicher darin, zu erkennen, zu welchem Zeitpunkt auf Market-Pull umgestellt werden sollte. Insbesondere, wenn es sich, wie in unserem Fall um Technologien handelt, die vielfältig eingesetzt werden können, u.a. bei der Herstellung von Lebensmitteln, im Bereich der Fertigung von Farben, Pharmazeutika oder bei der effizienteren Erzeugung von Energie aus Abfällen. Mit dem Technology-Push Ansatz wird vorwiegend die Technology vorangetrieben. Viele verschiedene Anwendungen verhindern den Fokus auf die relevanten Kriterien für den Einsatz in bestimmten Anwendungen. Im Bereich der Lebensmittelherstellung haben wir uns lange auf die möglichen Energieeinsparungen konzentriert. Für unsere Kunden war der Effekt viel wichtiger, dass mit unserem System weniger Gewürze benötigt werden, um das gleiche Geschmacksergebnis erreichen können. Dies ermöglicht Kostenvorteile und zugleich wird das produzierte Nahrungsmittel gesünder, da zum Beispiel weniger Salz oder Zucker im Endprodukt enthalten sind. Insofern ist eine frühe Konzentration auf die wichtigsten Anwendungen erforderlich sowie möglichst früh mit potentiellen Anwendern in einen Dialog und eine Testanwendung zu gehen. Das eigene Labor behindert da oftmals mehr, als es hilft. Auch wenn die Sicherstellung von Patenten dann manchmal schwieriger wird.

Was sind Ihre Handlungsempfehlungen?

Dr. Gehringer: Bei Technology-Push sich schnell und klar zu den Märkten/Anwendungen zu bekennen und den Feldeinsatz vorzubereiten. Dies gilt es auch, im Bereich des Personals umzusetzen. Wichtig für den Erfolg ist, ob das System in der Feldanwendung den erwarteten Effekt bringt und ob die Kriterien der Kunden erfüllt werden. Warum das System exakt so funktioniert sowie die Optimierung des Effekts – dies kann auch in einer späteren Phase erfolgen. Basierend auf Erfahrungen im Einsatz und ausgestattet mit einer Refinanzierung aus dem Markt sind die Erfolgschancen für diese Phase ohnehin größer.

21.04.2016 „Forum Roadmapping in der Praxis“ im Fraunhofer-Institutszentrum Stuttgart

Forum „Roadmapping in der Praxis“ (Fraunhofer IAO / FOM KompetenzCentrum für Technologie- und Innovationsmanagement): Vorträge zum aktuellen Stand der Forschung (u.a. Uni Cambridge) sowie Umsetzung in Unternehmen (Trumpf, Endress+Hauser etc.).

DOWNLOAD PDF „ROADMAPPING IN DER PRAXIS“
KOSTENLOSER DOWNLOAD ÜBER FRAUNHOFER EPRINT

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Fahrplan zum Unternehmenserfolg

Roadmaps sind ein wichtiges Instrument in der Unternehmensplanung. Speziell in der Technologie-, Produkt- und Strategieplanung können Unternehmen damit komplexe Zusammenhänge strukturiert darstellen. Welche Inhalte sollten jedoch in einer Roadmap enthalten sein, wer übernimmt die Verantwortung auf der Unternehmensebene und welcher Zeithorizont sollte in Roadmaps dargestellt werden? 

Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen sie es, unterschiedliche Planungsebenen wie z. B. Produkte, Märkte, FuE-Projekte und Kompetenzen zu verknüpfen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps.

Auf der Veranstaltung »Roadmapping: Fahrplan zum Unternehmenserfolg« berichten Unternehmen über den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie die Erstellung von Roadmaps in Unternehmensnetzwerken. Neuste Erkenntnisse aus der Forschung werden vorgestellt, u.a. die Ergebnisse der Praxisstudie Roadmapping, die das Fraunhofer IAO 2015 in Kooperation mit TIM Consulting durchgeführt hat.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfahren mehr zum Einsatz von Roadmaps in Unternehmen, lernen spannende Praxisbeispiele und die neuesten Entwicklungen aus der Forschung kennen und haben die Gelegenheit, sich über IT-Unterstützung im Roadmapping zu informieren. In einer interaktiven Session haben die Teilnehmer die Möglichkeit, eigene Fragestellungen einzubringen und anhand aktueller Themenfelder aufzuarbeiten. Die Vernetzung zwischen den maximal 70 Teilnehmern steht dann im Mittelpunkt des Abendprogramms, das durch einen etwas ausgefalleneren Vortrag aus der Praxis ergänzt wird.

Die Veranstaltung richtet sich an:
Geschäftsführer, Innovationsmanager, Technologiemanager, FuE-Leiter sowie Verantwortliche für die Unternehmensentwicklung.

Programm:
9.00 Uhr Globalisierung, Digitalisierung und Industrie 4.0: Roadmapping als Werkzeug der integrierten Unternehmensplanung – Prof. Wilhelm Bauer, Institutsleiter, Fraunhofer IAO, Stuttgart
9.30 Uhr Evolution of roadmapping for application in innovation, strategy and policy – Dr. Rob Phaal, Centre for Technology Management IfM University of Cambridge (Großbritannien)
10.15 Uhr Technologiefrüherkennung für Technologie-Roadmaps – Dr. Ulrich Kaiser, Director Technology, Endress & Hauser, Reinach (Schweiz)
11.00 Uhr Kaffeepause
11.30 Uhr Energiespeicher 2030: Modulares Roadmapping für Unternehmens- und Forschungsplanung – Dr. Axel Thielmann, Fraunhofer-Institut für System und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe
12.15 Uhr Gemeinsames Mittagessen
13.30 Uhr Technologie-Roadmapping bei Trumpf – Dr. Gerhard Hammann, Grundlagen & Technologieplattformen, TRUMPF GmbH + Co. KG, Ditzingen
14.15 Uhr Ergebnisse der Praxisstudie Roadmapping – Dr. Sven Schimpf, FuE-Management, Fraunhofer IAO, Stuttgart und Prof. Thomas Abele, FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Stuttgart
15.00 Uhr Kaffeepause
15.30 Uhr Workshop: Einsatz, Visualisierung und Kommunikation von Roadmaps anhand aktueller Praxisbeispiele – Dr. Sven Schimpf, FuE-Management, Fraunhofer IAO, Stuttgart; Prof. Thomas Abele, FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Stuttgart; Dr. Rob Phaal, Centre for Technology Management IfM University of Cambridge (Großbritannien)
17.00 Uhr Get-together
17.30 Uhr Abendvortrag
18.00 Uhr Abendessen und Networking
22.00 Uhr Ende der Veranstaltung

Tagungsort: Fraunhofer-Institutszentrum Stuttgart – Zentrum für Virtuelles Engineering ZVE, Nobelstraße 12 70569 Stuttgart

Anmeldung und weitere Informationen: www.iao.fraunhofer.de/vk348.html