Aufbau eines Innovationsmanagements bei einem „Hidden Champion“
Welche besonderen Herausforderungen ergeben sich beim Aufbau eines Innovations- und Technologiemanagements im Mittelstand „von Null“?
Abgesehen davon, dass ich glücklicherweise bei RAMPF nicht „von Null“ anfangen musste, trifft man in erfolgreichen, mittelständischen Unternehmen oft folgende Situation an: Das Geschäft läuft gut, der Umsatz wächst, die Gewinne auch. Bestehende Produkte werden immer besser, die Kunden sind zufrieden. Und in dieser Komfortzone lädt der neue Leiter Innovations- und Technologiemanagement zum Workshop Business Development ein – Motto: „Mit welchen Produkten und auf welchen Märkten verdient unsere Unternehmensgruppe in zehn bis 15 Jahren Geld? Welche neuen Kernkompetenzen benötigen wir dafür?“ Neben viel Zuspruch auch viel herausfordernder Gegenwind: „Wir sind am Puls unserer Kunden direkt dran, deren Probleme von heute sind unsere Innovationen von morgen!“, „Jetzt gehen wir mit unseren innovativen Produkten und Kernkompetenzen noch nach Indien und wachsen dadurch um weitere 10 Prozent!“
Die eigentliche Herausforderung ist, Einsicht bei allen Mitarbeitern zu erzielen, dass die volatile Entwicklung aller Märkte und der disruptive Wandel traditioneller Technologien neue, erweiterte Anforderungen an Inhalte und Arbeitsweisen des Innovationsmanagements stellen. Methodisch unterstützt z.B. durch „Open Innovation“ oder „Cross-Industry-Innovation“ geht es hierbei neben den inkrementellen auch und vor allem um radikale Innovationsansätze und Geschäftsmodelle.
Welche Leitideen liegen Ihrer Umsetzungs-Roadmap zugrunde?
Meine etwas plakative Leitidee sind die „5 i’s eines erfolgreichen Unternehmens: information, intention, idea, initiative, innovation“. Es ist meine feste Überzeugung, dass externes Wissen (information) maßgeblich die Unternehmens- und Innovationsstrategie (intention) und diese wiederum die internen Ideen (idea) befruchten müssen. Des Weiteren werden die oft sehr großen Mengen (externer und interner) Ideen nur zu Innovationen, wenn durch ein modernes Projektmanagement (initiative) und zentrale Umsetzungs-Ressourcen Erfolge am Markt stattfinden. Hierbei spielen zwei weitere i’s eine wichtige Rolle: invest und implementation.
Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Aus meiner Sicht muss ein Innovations- und Technologiemanagement vertikale und horizontale Aufgaben integrieren. Vertikal – also für die operativen Einheiten – muss es als Dienstleister, Unterstützer und Kümmerer im Sinne aller „i’s“ agieren. Horizontal heißt, das komplette Unternehmen bzw. die Unternehmensgruppe auf die Zukunft auszurichten, z.B. durch die Evaluation innovativer, zukunftsfähiger und vom Unternehmen noch nicht erschlossener Geschäftsfelder, also Business Development. Ohne interne und externe Vernetzung funktioniert das nicht.
Welche Tipps möchten Sie anderen Innovationsmanagern mit auf den Weg geben?
Nicht abheben. Basiskontakt halten. Überzeugen statt anweisen. Auch mal auf dem Shopfloor mit den Mitarbeitern über Ideen diskutieren. Offen und kommunikativ sein.
