GreenTech ist für viele Industrieunternehmen kein fernes Zukunftsthema mehr, sondern ein konkreter Wachstumsraum. Die entscheidende Frage ist nur: Wo anfangen?

Genau hier setzt die neue Studie „Unternehmen im Wandel: Mit GreenTech erfolgreich wachsen“ an, die wir gemeinsam mit dem INEC der Hochschule Pforzheim erarbeitet haben. Sie zeigt, wie Unternehmen aus dem herauswachsen können, was sie heute schon gut beherrschen. Spannend wird es genau an der Schnittstelle: Dort, wo sich zeigt, welche Fähigkeiten in neuen Märkten tatsächlich gefragt sind.

Dabei wird deutlich: Es sind oft nicht einzelne Technologien, die den Unterschied machen, sondern Themen wie Industrialisierung, Qualitätssicherung oder die Fähigkeit, komplexe Systeme zuverlässig umzusetzen. Daraus lassen sich klare Angebotsmuster ableiten und damit konkrete Einstiegspunkte in neue Geschäftsfelder.

 

Vom Ansatz zur Anwendung

Wie dieser Weg in der Praxis aussehen kann, haben wir bei einer Veranstaltung im Literaturhaus Stuttgart vorgestellt.

Im Fokus stand weniger die Studie selbst als die Frage: Wie lassen sich aus vorhandenen Kompetenzen systematisch neue Chancen entwickeln? Genau das haben wir anhand unseres methodischen Vorgehens aufgezeigt, indem wir von der eigenen Ausgangsbasis die Ableitung konkreter Geschäftsmöglichkeiten beschrieben haben.

Die Praxisbeispiele haben das greifbar gemacht: vom Einstieg in biobasierte Chemikalien bis zur Entwicklung von Ladeinfrastruktur aus dem Maschinenbau heraus. Unterschiedliche Wege, aber ein ähnliches Prinzip.

Den Austausch besonders wertvoll gemacht hat die Offenheit, auch über Unsicherheiten und Hürden zu sprechen. Denn genau dort entscheidet sich, ob aus einer Idee ein Geschäft wird.

 

Warum das jetzt wichtig ist

Viele Unternehmen stehen unter Druck, neue Wachstumsfelder zu erschließen. Gleichzeitig fehlt oft die Klarheit, wo genau diese liegen.

Die Studie hilft, den Suchraum einzugrenzen und zeigt, dass der nächste Schritt oft näher ist, als man denkt. Nicht irgendwo da draußen, sondern im eigenen Unternehmen.

Oder anders gesagt:
Die Frage ist nicht, was der nächste große Trend ist.
Sondern, wo die eigenen Stärken morgen gebraucht werden.

 

Fazit

GreenTech bietet echte Chancen, gerade für Unternehmen mit starker industrieller Basis. Wer sie nutzen will, muss nicht bei null anfangen. Sondern bei sich selbst.

Studie und Praxisleitfaden hier herunterladen:
https://www.umwelttechnik-bw.de/de/kompetenzfelder/greentech

Die letzten Jahre waren für viele Unternehmen ein Dauerlauf im Krisenmodus: Energiepreise, Lieferketten, Zinsen, geopolitische Schocks. Die naheliegende Antwort lautete fast überall gleich: Kosten runter, Prozesse straffen, Headcount einfrieren. Das hat geholfen, aber vor allem auf eine Art: Es hat Zeit gekauft.

2026 wird das Jahr, in dem diese Zeit aufgebraucht ist. Denn immer mehr Firmen merken: Wir haben nicht im Kern ein Effizienzproblem. Wir haben ein Effektivitätsproblem.

Und genau da wird es unbequem. Wer jahrelang primär Effizienz optimiert, wird oft unflexibel: Budgets sind auf “Run the Business” optimiert, Governance belohnt Fehlervermeidung, Innovation wird zum Nebenprojekt. Man kann Prozesse bis zur Perfektion verschlanken und trotzdem (bzw. deswegen?) am Markt vorbeilaufen.

Gleichzeitig droht Europa in vielen Bereichen in die inkrementelle Falle zu rutschen: Wir verbessern Bestehendes, während anderswo harte Kurswechsel stattfinden. Besonders sichtbar ist das in China: In immer mehr Branchen entstehen neue technologische Ansätze und neue Wertschöpfungsmodelle, und das alles mit einer Geschwindigkeit, die kaum mehr aufzuholen ist, wenn man zu spät reagiert.

In Europa regiert dagegen häufig Risikoaversion: Der Gain eines mutigen Schrittes wirkt kleiner als der Pain, wenn er schiefgeht. Das Ergebnis ist strategische Schockstarre – bis einem die Zahlen zeigen, was man lange nicht aussprechen wollte: Man kann sich auch in den Ruin sparen.

Darum werden 2026 nicht die schönsten Effizienzprogramme gewinnen, sondern die Unternehmen, die bereit sind, die harten Fragen wirklich zu beantworten:

• Wo verdienen wir in Zukunft unser Geld – und wo nicht mehr?
• Welche Kundenprobleme lösen wir besser als andere – und welche nur “auch”?
• Welche Wetten müssen wir heute platzieren, damit wir morgen Optionen haben?
• Welche Aktivitäten halten wir am Leben, obwohl sie strategisch keine Zukunft haben?

Die gute Nachricht: Diese Fragen sind unangenehm aber beantwortbar. Die schlechte: Man beantwortet sie nicht mit „Mehr vom Gleichen“, sondern mit klaren Entscheidungen: Portfolio schärfen, Ressourcen umschichten, neue Fähigkeiten aufbauen, mutig experimentieren und sich auch mal bewusst gegen eine Option entscheiden.

2026 wird das Jahr der harten Fragen. Und damit auch das Jahr der echten Strategie.

Kodak und Fujifilm dominierten jahrzehntelang den Markt der analogen Fotografie. Ihre unterschiedlichen Strategien in Zeiten des technologischen Wandels führten zu völlig gegensätzlichen Ergebnissen. Während Fujifilm erfolgreich über seinen ursprünglichen Kernmarkt hinaus diversifizierte und neue Geschäftsfelder, wie Kosmetik und Medizintechnik erschloss, hielt Kodak an seinem traditionellen Geschäftsmodell fest und investierte vor allem in naheliegende Geschäftsfelder, was letztlich zur Insolvenz führte.

Fujifilm hingegen nutzte bestehende Kompetenzen, um neue Märkte zu erschließen und setzte auf innovative Ansätze, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Herangehensweise ist in Zeiten von Zollstreit und rasanten technologischen Entwicklungen aktuell wie nie. Ausschlaggebend sind dabei eine langfristige Perspektive sowie die Bereitschaft von Unternehmen, Ressourcen zu investieren und Risiken sowie Unsicherheiten zu akzeptieren.

Besonderheiten von Innovationsprozessen

Denn Entscheidungen in Innovationsprozessen unterscheiden sich grundsätzlich von alltäglichen organisationalen Entscheidungen, die auf kurzfristige Gewinne und planbare Ergebnisse abzielen. Innovationsprozesse zeichnen sich durch eine hohe Unsicherheit und Komplexität aus, erfordern Risikobereitschaft und neue Denkmuster und Entscheidungsregeln, da bekannte nicht mehr passend sind.

Den meisten Menschen fällt es jedoch schwer, sich von gewohnten Denkmustern zu lösen und diese anzupassen. Daher können insbesondere in Innovationsprozessen kognitive Verzerrungen auftreten – systematische Denkfehler, die dazu führen können, dass risikoreichere, aber potenziell transformative Ideen abgelehnt oder falsche Prioritäten gesetzt werden.

Wie sich kognitive Verzerrungen auf Innovationsentscheidungen auswirken können

Entscheidungen können zugunsten des aktuellen Zustands (Status Quo Bias), naheliegender Ideen zum Kerngeschäft (Myopia Bias) oder kurzfristiger Erfolge (Present Bias) verzerrt sein, wenn eigentlich eine Diversifikation angestrebt wird. Das kann bedeuten, dass Bekanntes oder das Beibehalten des Status Quo bevorzugt wird, auch wenn der Aufwand einer Veränderung gering und der Nutzen groß ist.

Veränderung ist für viele Menschen mit Stress verbunden. Das kann dazu führen, dass Verluste stärker bewertet werden als potenzielle Gewinne (Loss Aversion) und die Kosten des Nichtstuns (Omission Bias), d.h. auf eine Innovation zu verzichten, ausgeblendet werden.

Mut zur Unsicherheit

Die Aufgabe von Entscheiderinnen und Entscheidern in Innovationsprozessen ist es daher, neue Denkmuster einzuüben und zu praktizieren sowie Risiken und Unsicherheiten bewusst in Kauf zu nehmen, um das langfristige Ziel einer Diversifizierung zu erreichen.

Die Entwicklungen in den USA, Asien und anderen Teilen der Welt zeigen eine deutliche Tendenz: Wir bewegen uns weg von der stark globalisierten Welt hin zu einer postglobalen Ära. Diese wird geprägt von Handelsbarrieren, geopolitischen Spannungen und einem zunehmenden Fokus auf regionale Eigenständigkeit. Für viele europäische Unternehmen bedeutet dies eine zentrale Herausforderung: Der Zugang zu internationalen Märkten wird schwieriger.

Das globale Spielfeld wird kleiner – doch darin liegt auch eine Chance. Statt sich auf globale Einheitsstrategien zu verlassen, könnten Unternehmen ihre Marktstrategien stärker regional ausrichten und dabei auf inhaltliche Differenzierung setzen. Der Schlüssel dazu liegt in kompetenzbasierten Geschäftsmodellen. Diese ermöglichen es, regional begrenzte, aber inhaltlich spezialisierte Märkte, gezielt zu bedienen.

Kompetenzbasierte Neuausrichtung: Eine Antwort auf die Fragmentierung

Ein Blick in die Automobilindustrie zeigt, wie dies gelingen kann. Viele Zulieferer sehen sich mit sinkenden Exportmöglichkeiten konfrontiert, haben jedoch hochentwickelte Kompetenzen in Bereichen wie Materialforschung, Prozessinnovation oder Elektronikentwicklung. Der Ansatz, diese Kompetenzen gezielt in neuen, regionalen Märkten einzusetzen, ermöglicht es Unternehmen, ihre Wertschöpfung zu diversifizieren und neue Wachstumsfelder zu erschließen.

Beispielsweise könnten Hersteller von Leichtbaukomponenten ihr Wissen nicht nur in der Automobilindustrie anwenden, sondern auch in den Bereichen Luftfahrt, Medizintechnik oder erneuerbare Energien. Solche Märkte unterscheiden sich zwar regional stark in ihren Anforderungen, bieten jedoch immense Chancen für Unternehmen, die ihre Kernkompetenzen flexibel einsetzen können.

Die Rolle von Differenzierung und Marktkenntnis

Erfolgreiche Strategien in einer postglobalen Welt erfordern nicht nur die Fähigkeit, regionale Besonderheiten zu erkennen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die spezifischen Bedürfnisse einzelner Märkte. Dazu gehört es, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die nicht nur technisch überlegen, sondern auch lokal relevant sind.

In dieser Hinsicht können Technologien wie künstliche Intelligenz und datengetriebene Analysen helfen, Marktanforderungen frühzeitig zu erkennen und zu bewerten. Indem Unternehmen die richtigen Kompetenzen mit den passenden Marktchancen verbinden, können sie sich einen Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend fragmentierten Marktwelt sichern.

Fazit: Neuausrichtung als Wachstumsstrategie

Die postglobale Welt ist keine Bedrohung, sondern eine Gelegenheit, Strategien neu zu denken und regional differenzierte Märkte zu bedienen. Mit einem kompetenzbasierten Ansatz und einem klaren Fokus auf Differenzierung können europäische Unternehmen nicht nur Herausforderungen meistern, sondern auch neues Wachstum generieren.

Die Zukunft gehört jenen, die sich anpassen und ihre Stärken gezielt einsetzen – regional, spezialisiert und innovativ.

Wir freuen uns, dass TIM Consulting seit Anfang des Jahres als Experten-Beratung auf der Transformationswissen BW Beraterdatenbank gelistet ist und wir hierüber aktiv Unternehmen auf ihrem Weg im Strukturwandel der Automobilwirtschaft begleiten.

Die Initiative des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg unterstützt KMUs des Automotive Sektors durch die gezielte Förderung von Beratungsprojekten.

Was wird gefördert und welche Unternehmen werden unterstützt?

• Beratungsleistungen in den Themenfeldern strategische Unternehmensausrichtung, strategische Umsetzungsbegleitung sowie strategische Personal- und Qualifizierungsplanung werden gefördert.
• Sowohl unser Leistungsangebot zur Kompetenz-basierten Neugeschäftsgenerierung sowie unsere KI-gestützten Deep Dives fallen in die geförderten Themenfelder.
• Unterstützt werden Unternehmen der Automobilindustrie mit bis zu 3.000 Beschäftigen in Baden-Württemberg

Welcher Umfang wird gefördert und wie läuft die Antragsstellung ab?

• Unternehmen können maximal drei Beratergutscheine beantragen. Je Gutschein sind bis zu 10 Beratertage förderfähig oder ein Fördergeld von max. 10.000 Euro.
• Die Antragsstellung erfolgt über das Unternehmen, das Beratung in Anspruch nehmen möchte. Sowohl wir als auch Transformationswissen BW können beim Antragsprozess unterstützen.

Könnte dies eine interessante Möglichkeit für Ihr Unternehmen sein? Melden Sie sich bei unseren Experten für ein unverbindliches Gespräch.

 

KI in aller Munde.

Das Jahr ist gestartet mit viel Wirbel um ChatGPT, dem auf generativen Transformermodellen entwickelten Chatbot von OpenAI. Welche Anwendungsmöglichkeiten sich langfristig aus diesem entwickeln und wie neuste KI-Modelle von Unternehmen eingesetzt werden, ist zu Beginn des Jahres noch nicht absehbar. Mit Sicherheit wird uns aber ChatGPT und vor allem die dahinter liegende KI auch nach dem Abklingen der ersten Faszinationswelle weiterhin beschäftigen. Denn nicht nur die Lösung von OpenAI zeigt, welche Quantensprünge im Bereich der künstlichen ­­Intelligenz in den letzten fünf Jahren gemacht wurden. Auch Google, Meta & Co entwickeln mit Hochdruck ihre eigenen KI-Modelle.

Die rasante Entwicklung bringt mit sich, dass die aktuell verfügbaren Produkte und Services im Innovations- und Technologiekontext noch größtenteils auf älteren KI-Modellen basieren. Wir sind also gespannt auf die Entwicklungen rund um Transformermodelle im Jahr 2023 und wie Startups, bestehende Softwareanbieter und andere Unternehmen diese nutzen werden, um neue Lösungen für konkrete Anwendungsfelder zu entwickeln. Wir selbst sind ebenfalls dabei, hier für das Innovations- und Technologiemanagement an neuen Lösungen zu arbeiten.

 

Und was noch?

Nicht zuletzt der von der EU jüngst vorgelegte Green Deal Industrial Plan, der im Kern die Vereinfachung des regulatorischen Rahmens für die Produktion von grünen Technologien in Europa hat, lenkt unsere Aufmerksamkeit auch dieses Jahr auf die Entwicklungen im Green Tech Bereich. So freuen wir uns, dass in unseren AI-gestützte Studien immer öfter auch der Fokus auf dem Identifizieren von nachhaltigen Alternativen liegt, bspw. bei Materialfragen oder dem Einsatz ressourcenschonender Produktionsprozesse und -technologien.

Darüber hinaus werden wir bei TIM Consulting auch in diesem Jahr einen besonderen Schwerpunkt auf der Weiterentwicklung von Circular Economy Ansätzen zur Erreichung der C02-Ziele setzen. So zeigen unsere Projekte und Erfahrungen mit Partnern aus Industrie und Wissenschaft, dass hier insbesondere die Entwicklung von innovativen Geschäftsmodellen eine zentrale Rolle spielen wird, um ressourcenschonende Kreislaufwirtschaft flächendeckend zu etablieren. Spannende Diskussionen und Insights erwarten uns beim Ressourceneffizienz Kongress BW im November.

 

Und daneben?

Innovation bedeutet im Kern immer auch Zusammenarbeit. So ist erfolgreiches Innovationsmanagement auch dadurch gekennzeichnet, Kollaborationsmodelle mit internen und externen Partnern aufzubauen, zu strukturieren, und moderieren. Wir sind gespannt, auf den Austausch mit Partnern, Kunden und unserem Netzwerk in unterschiedlichen Formaten und Foren, wie z.B. auf der COPETRI DIGICON23 oder dem Open Innovation Kongress Baden-Württemberg 2023 und freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ihnen!

 

The ‘Big vs. Boutique’-Dilemma – Inside stories of why small consultancy firms should not be underestimated

 

Procuring the services of a boutique consulting firm rather than a bigger and, perhaps, better-known company may raise the occasional eyebrow. Common sense tells us that bigger firms have already proven their value. They have survived, blossomed, and grown up to become cornerstones of business. But what with these small firms? You might start to wonder – especially with boutique firms that have been around for more than a year or two – if they’re so good, why aren’t they big?

However, just as the old saying about smartness and riches fails to accurately portray their relationship, the quality of a consulting firm cannot be gauged by looking at its size. In fact, a small firm may in some cases provide better services than a bigger firm. What then, do small firms bring to the table?

 

Specialization, direct access, and other advantages

Surprisingly, relatively little has been written about what might be called the ‘Big vs. Boutique’-dilemma. In work that does address the question, what often gets listed as advantages of hiring a boutique firm includes

• competitive pricing due to lower overhead costs,
• the level of specialization,
• the higher flexibility of work processes,
• the ability – partly thanks to flexible work processes – to initiate or lead business innovation, and
• direct access company officials have to consulting partners.

There is more to the story, though. As true as these statements ring, the abstract wording obscures rather than reveals what makes smaller firms worthy of your attention and business. That is why we decided to draw up a ‘Hiring a boutique firm: the inside story’. We had a chat with two company officials whom we worked closely together with in the past. What did it look like in practice, working with a boutique firm? What obstacles did you run up against, if any, and what did you come to appreciate the most?

We did so, because Ruhl SP is one among many such small firms. Not by fate but by conviction. The interview below will help explain why – we ourselves learned from it, too. As we found out, for instance, hiring a small firm has obvious yet often overlooked advantages when it comes to trust. And ‘having direct access to your consulting partner’ turns out to have multiple meanings, some of which are surprisingly common yet highly significant for taking your business further.

 

Names, brands, and comfort levels

We spoke to a research engineer and a mobility manager; both from large global corporations. In the following, they will go by Erika and Robert, respectively, remaining anonymous for reasons of corporate non-disclosure.

Research engineer Erika got acquainted with Ruhl at an industry conference and subsequently hired the firm to work closely together with her company on a new project requiring a deep understanding of both the technical intricacies of the new product and market developments over the next years. Mobility manager Robert brought Ruhl on when working on a new venture within his company, based on previous encounters with Ruhl founding partner Adam Harms.

Ruhl SP: Thank you both for taking the time to share your experiences with us, it’s greatly appreciated. Diving in head-first, have either of you ever directly faced the ‘Big vs. Boutique’-dilemma?

Robert: I am actually in that situation right now. I am trying to bid a project out to a small firm. It’s always a bit of a battle, getting the executive committee not to utilize a name brand and still get that comfort level. Some folks don’t want to put their positions on the line by taking a chance with a boutique firm. They’ll say, ‘Oh well, I’ll go with a larger firm, because I know we’ll get good work.’ However, I feel like with many of the larger firms, it’s as if you’re getting regurgitated material. Repurposed work that they’ve already done in other studies. You’re not getting a pure fresh new look at what you’re trying to do. If a firm has already done a similar study, it seems they tend to get to that same outcome.

Ruhl SP: … if only for efficiency purposes?

Robert: Yeah, exactly, that’s the reason. You get these solid proposals back and there’s a lot of information in it. But the only way they can already include all this information in a proposal – while they haven’t even started on the project – is because they’ve already done this. It’s valuable, of course, when they have knowledge on the topic. But it can also limit innovation and creativity because it limits the way they approach the problem – a bias toward a certain solution.

 

Building trust

Ruhl SP: Does this ring true for you, too, Erika? That bigger firms are more likely to be locked into specific methodologies, the status of previous results, and so on.

Erika: That’s interesting. It’s very possible. Sometimes there’s the feeling you’re getting something canned, with just a few personalized add-ons. I think with Ruhl in particular, the whole personalization process – the adjustment to what we as a team needed – was actually happening right under our eyes.

In our case, there was no dilemma of hiring a boutique firm or a larger firm. We met them at a an Industry conference and were impressed. First, there was the perception of them being different, being so agile and flexible. Then came the realization that they were a small firm, but it didn’t pose a problem. When we pitched this [collaboration, ed.], there was a little push back. Our leaders were briefly asking, ‘Who is this company?’ But other than that, no. The advantage was, they were so agile.

Also, there were less concerns of how many people learn about our processes, precisely because the firm was small. It meant information was more easily contained. It’s easier to build trust because you share your knowledge with less people. And it posed no difficulty to truly embed them in our team, as opposed to having an external institutional partner that feeds you information.

 

The power of networks

Ruhl SP: So hiring a small firm has its collaborative perks, especially when it comes to sharing sensitive information. Surely, though, there must be disadvantages to having fewer people working with you, too.

Robert: True. When working with a boutique firm, they can’t do it all. They don’t have an unlimited resource pool, with experts in all these fields, drawing on all of these resources for whatever you need. Standing up new facilities, for instance, or knowing how to build a manufacturing site, staffing required, power utilization estimates… A boutique firm is not like a one-shop-does-it-all. But they are very agile in making up for that. They’ll immediately go through and find the right experts if they don’t have them. At least Ruhl SP did.

Ruhl SP: Glad to hear you feel that way. Is that relatable for you, too?

Erika: With Ruhl, we could focus on creating our own network. Working with a small firm made our team understand the power of network. The fact that Ruhl was able to deliver what you delivered as a small boutique company, thanks to the extensive network behind you, made us reflect. We realized: we can be a small team but generate powerful concepts and practices if we create our own network behind us. In a way, we are all relying on our networks – and that’s something our company wasn’t doing so deliberately before.

Ruhl SP: So working with a small firm also changed your self-understanding, your appreciation of what you can actually accomplish as a small team?

Erika: Yeah, for us as an R&D-group trying to move a technology, we had to deeply realize that we can’t do it on our own, but that we are capable of reaching our goals, nonetheless. Ruhl helped us develop our networks. We used to look at ourselves as simply a global material provider, but Ruhl helped us to identify partners along the value chain and engage in conversations with each one of them. Modelling partners, equipment manufacturers – we learnt to connect and choose the ones that resonated best with us and that has brought us forward.

Robert: And that’s how true innovation becomes possible – if I may add to that.

Ruhl SP: By truly thinking together innovation becomes possible, is that what you mean? Can you give an example?

 

Innovation, bias, and the future of one’s industry

Robert: I am working on program in sustainable transportation, an extremely important topic in today’s world. But it seems some have already made up their minds on what the solution to sustainability issues is. Now, I agree that electric vehicles are valuable, but it may not be the solution for everything in every case. You need to look at it broadly enough. Some of the proposals I got back for this study from bigger firms were already almost summarizing – ‘It’s going to go to this solution’. When there are so many other possible solutions out there! I want us to do the work, together, that gets us to that point. Maybe the proposed solution is the right solution, but I don’t want you to tell me it is before we even get into it. This comes back to what I was saying before, about bias.

Ruhl SP: Is this also a matter of how closely you get the chance to work together with your consultant? We’d say it can greatly help your thinking and day-to-day creativity to actually go at it together.

Robert: Absolutely. The first project I was working on with Ruhl provides a good example. At the time, everybody thought this specific technology was the be-all-and-end-all. I was adamant to take a step back and question it. Ruhl facilitated a strong workshop that helped to break everything down. Technologies, places, processes. Consequently, we came up with a unique solution. We didn’t go with the industry standard technology; we went for something else. I can’t say more yet, because we’re working on the patents, but it’s a very revolutionary approach.

I think that’s what you’re more likely to get with a boutique firm. When we worked with the other large firm involved, their minds were set. Supposedly, the industry standard technology was the solution. In the end, I had to convince them of why our solution was better – they almost didn’t trust us. They kept saying, ‘But that’s not what the industry is doing.’ But I don’t care what the industry is doing. I care what’s going to be the future of the industry. I want to discover where we can fill a gap that others might not be seeing. That was what Ruhl helped us with.

 

Close-knit connections

Ruhl SP: Do you feel this is particular to your experience with us? It sounds like you don’t, but for what reasons do you think this sort of approach is more likely to be taken by smaller firms?

Erika: The personal connection does seem to be stronger when working with a small group of consultants who become easily embedded and part of your own team.

Robert: With boutique firms in general, I find you get a more personal, more human approach. You can tell winning a program means a lot to them. You’re not just another project to them. It’s not just about checking the boxes and getting the numbers. They’re really engaged and try to truly understand you and your business. We’ve had another study done before by a big firm where I felt it was too generic. As if they were saying, ‘Well, you do manufacturing; this is a known manufacturing solution you could get into.’ But on the nitty gritty level, the similarities simply didn’t exist. Boutique firms – some of them at least – get to know you a bit more intimately. It is a smaller team that’s responsible and the relationships you build with them usually extend longer, I think. They’re able to tailor their services more specifically to what you’re trying to do. They don’t stress owning every little bit of work they do, either, like some larger firms do.

Ruhl SP: So, it’s a matter of human connection and actual collaboration… Thank you so much for your time connecting with us.

 

Taking chances

In multiple ways, then, consulting processes can benefit from bringing on board a boutique firm. Big is not always better. In today’s culture, that may still sound a little offbeat, with our capitalist assumption of expansion as key to a company’s existence. In popular consulting literature, too, the idea of a company choosing to remain small is considered an anomaly. The goal of scaling one’s firm is widely taken for granted – a recent bestseller like ‘The Boutique: How to Start, Scale, and Sell a Professional Services Firm’ by Greg Alexander even includes it in its title. It may take a little effort, therefore, to appreciate that small firms can bring specific kinds of value to the table, precisely because they are small.

In the end, all procurement decisions are a matter of taking chances, no matter the size of the firm in question. Company officials whose hands are not as tied to name recognition may truly benefit from partnering with a small, not-as-well-known consultancy firm. Despite its size, such a small firm may significantly outcompete larger firms when it comes to trust building, originality, innovative capacity, and network utilization. In and of itself, the size of a small firm surely does not guarantee that it will – but it does not necessarily limit it, either.

And so, it becomes clear why small firms may choose to remain small. Not because of fate or mediocrity. But by conviction.

“Let’s Achieve What’s Next”

Die Nutzung von Smart Tools wird beim Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI) zur Optimierung der Entscheidungsfindung in Unternehmen in den kommenden Jahren eine zunehmend wichtige Rolle einnehmen. Auch bei der Analyse interner Daten kann KI sehr hilfreich sein, beispielsweise im Rahmen von Lessons-Learned-Aktivitäten. In diesem Kontext wird es von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der jeweiligen Anwendungen sein, wie bzw. wie tief sich diese in die Prozesse des betreffenden Unternehmens integrieren lassen. Gelingt eine solche Integration in die bereits bestehenden Betriebsprozesse nicht, ist die KI auch nicht in der Lage, relevante Informationen zu liefern. In ihrer Software-Studie „Künstliche Intelligenz im Technologie- und Innovationsmanagement“ heben die Autoren Dr. Ulrich Hutschek, Kai Ellermann und Lennard Haarmann von TIM Consulting und Fraunhofer IEM zudem die Bedeutung der sogenannten „absorptive capacity“, also der Fähigkeit von Unternehmen und ihren Entscheidungsträgern, neue Lösungsansätze aufzunehmen und zu nutzen, hervor.

Die technische Integration in die bestehende IT-Infrastruktur, so die Autoren, sei dabei häufig die geringste Hürde. Viel häufiger seien dabei mangelhaft präzisierte Ziele und eine zu unbestimmte Erwartungshaltung für den fehlenden Erfolg im Einsatz verantwortlich.

Weitere Informationen zur Software-Studie:
https://tim-consulting.de/software-studie-ki/

 

Der ständige Wandel in der Wirtschaft und neue Buzzwords scheinen schneller zu sein, als die meisten Unternehmen ihre Veränderung vorantreiben können. Führende Unternehmen, die diese Veränderungen proaktiv gestalten und umsetzen, sind auch diejenigen, die aufgrund Ihrer dauerhaften Wettbewerbsvorteile eine Führungsposition in ihrer Industrie und Branche einnehmen. Nicht jedes Unternehmen kann eine Führungsrolle in seiner Branche einnehmen. Der hier vorliegende Artikel beschäftigt sich genau mit dieser Gruppe von Unternehmen und beantwortet folgende Fragen: 

• Was ist Metaverse und was ist Industrial Metaverse Sales?
• Ist das relevant für B2B-Unternehmen und KMU?
• Wie sollen Unternehmen ihre Reise dorthin planen?
• Wo soll man anfangen?

 

Abbildung 1: Beispiele zur Umsetzung von Industrial Metaverse Sales

 

Eine der populärsten Definitionen von Metaverse ist, dass es die nächste Iteration des Internets ist.[1] Metaverse verbindet unser digitales und physisches Leben nahtlos miteinander. Es gibt drei grundlegende Merkmale des Metaverse:

• Ein Gefühl des Eintauchens in die Welt von Interesse (oft unter Verwendung von Augmented oder Virtual Reality)
• Interaktivität in Echtzeit („Always On“)
• Benutzerautonomie.

Die vollständige Vision des Metaverse wird die Interoperabilität über Plattformen und Geräte hinweg, eine gleichzeitige Interaktion von Tausenden von Menschen, und Anwendungsfälle, die weit über Spiele hinausgehen, umfassen. Die Benutzerautonomie bedeutet, dass sich Benutzer in dieser Welt im Rahmen vorgegebener Leitplanken selbst organisieren.

Das Metaverse, das für das B2B- und das Industriesegment relevant ist, ist das industrielle Metaverse. Das Metaverse, das dabei für die Vertriebs- und Marketing-Automatisierung in der industriellen Welt verwendet wird, bezeichnet Rightsourcing als Industrial Metaverse Sales.

 

Wie sich die Wünsche der Kunden verändern

Die heutigen B2B-Kunden werden immer anspruchsvoller. Sie wollen mehr Kanäle, mehr Bequemlichkeit und ein personalisiertes Einkaufserlebnis – Always-on, personalisiert und Omnichannel. Laut einer repräsentativen Studie von McKinsey im Februar dieses Jahres gibt es keine Ausnahmen. Alle B2B-Kunden bevorzugen Omnichannel, unabhängig von ihrer Branche, ihrem Land, ihrer Größe oder dem Stadium ihrer Kundenbeziehung. Jüngste Untersuchungen zeigen, dass B2B-Kunden (Käufer) eine ausgewogene Mischung aus traditionellen (z. B. persönlichen), Remote- (z. B. Videokonferenz oder Telefon) und Self-Service-Interaktionen (z. B. E-Commerce) bevorzugen. [2]

BCG-Untersuchungen zeigen, dass 80 % der Verbraucher (B2B und B2C) angeben, eher mit Unternehmen Geschäfte zu machen, wenn personalisierte Erfahrungen angeboten werden. 64% der Verbraucher erwarten, dass Unternehmen in Echtzeit reagieren und mit ihnen interagieren. Diese sich ändernden Verhaltensweisen erfordern einen Wandel in Vertrieb und Marketing. [3]

Diese neue Dynamik erfordert, dass B2B-Organisationen vom traditionellen und internen Vertrieb zum hybriden Vertrieb übergehen, um sich mit den Wünschen seiner Kunden zu bewegen. Hybrid heißt digitale als auch traditionelle Kundeninteraktionen entlang der gesamten Customer Decision Journey. Dies bietet sowohl den Käufern als auch den Verkäufern einen hohen Nutzen.  Es wird erwartet, dass die Produktivität von Außendienstmitarbeitern, die auf ein hybrides Verkaufsmodell umsteigen, um etwa 60 % steigt. [3]

Es wird erwartet, dass der hybride Vertrieb – ursprünglich eine Anpassung an die Pandemie – bis zum Jahr 2024 die vorherrschende Vertriebsstrategie sein wird, da sich die Kundenwünsche geändert haben und in Interaktion aus der Ferne zunimmt. [2]

Im Kern geht es bei der Nutzung von Metaverse-Konzepten und -Technologien um die Transformation eines B2B-Unternehmens auf einen digitalen hybriden Vertrieb. Die eingesetzten Technologien sind unter anderem Web-, Augmented, Virtual Reality und X-Technologien.

 

 

Abbildung 2: Wachstum unterschiedlicher Kanäle in B2B-Vertriebsorganisationen [2]

 

Analysen haben ergeben, dass schon heute erfolgreiche B2B-Organisationen einen hybriden Vertrieb implementiert haben (Abbildung 2). Dabei haben diese Unternehmen vier Maßnahmen umgesetzt, die den Erfolg ermöglichten. Auch die Unternehmen, die als Entdecker des Metaverse einzustufen sind, sollte diese Maßnahmen nutzen:

• Setzen Sie auf Remote-Vertrieb, wo immer es möglich ist und wo die Kunden es bevorzugen – aber geben Sie den persönlichen Vertrieb niemals komplett auf. Auch im Industrial Metaverse kaufen Menschen von Menschen.
• Technologie: Optimieren Sie Ihre Sales- und Marketingorganisation für eine „digitale Remote First Get in Touch Umgebung“
• Nutzen Sie die Erkenntnisse von Kunden und Verkäufern von Anfang bis Ende der Customer Decision Journey (vgl. die Virtuelle Sales Maschine)
• Bauen Sie schrittweise eine Sales- und Marketingorganisation der nächsten Generation und gewinnen damit die besten Talente am Markt.

Vertriebsorganisationen müssen lernende Organisationen werden. Entwickeln Sie die Vertriebs- und Marketingfähigkeiten der nächsten Generation und ziehen dadurch mehr und unterschiedliche Talente an. [4] Unternehmen in traditionellen Branchen mit traditionellen Vertriebsansatz werden mehr und mehr Schwierigkeiten bekommen, Talente am Markt für sich zu gewinnen (und die Herausforderungen der „Great Resignation“ und des „Quiet Quitting“ zu bewältigen).

 

Wie können Führungskräfte das Potenzial beurteilen und was sollten Sie heute tun?

Bis 2030 könnten mehr als 50 Prozent der Kundeninteraktionen im Metaverse stattfinden und mehr als 80% von Transaktionen von B2B-Anbietern und Abnehmer könnten durch etwas beeinflusst werden, was die Akteure dort tun. Führungskräfte müssen die Rolle definieren, die sie im Metaverse spielen wollen. Unternehmen, die das Metaverse bereits nutzen, können sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diese Unternehmen setzen Metaverse bereits in 5 Bereichen ein:

• Marketingkampagnen oder Verkaufsinitiativen
• Lernen und Entwicklung für Mitarbeiter
• Meetings im Metaverse
• Veranstaltungen oder Konferenzen
• Produktdesign oder digitale Partnerschaften

Als Teil der industriellen Metaverse-Lösungen bietet Rightsourcing Expertise bei der Ausarbeitung von Konzepten und bei der Implementierung von Metaverse für Marketing & Vertrieb und das Lernen und Entwickeln von Mitarbeitern und Sales Organisationen. In Abbildung 3 sind technologische Konzepte zur Implementierung des Industrial Metaverse Sales zu sehen. Diese sind in Abhängigkeit des Grades der Differenzierungsmöglichkeit (Points of Differentiation, Points of Parity) zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dargestellt.

 

Abbildung 3: Technologische Konzepte zur Implementierung einer Industrial Metaverse Sales Organisation

 

Die Einstiegspunkte für größere Unternehmen und KMUs in das Industrial Metaverse Sales sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst. Trotzdem lässt sich ein gewisses Clustering vornehmen. Starten Sie Ihre Reise in das Industrial Metaverse jetzt. Sie lösen damit 2 wichtige und aktuelle Herausforderungen, die eine Vielzahl produzierender Unternehmen heute haben:

1. Wie Sie am besten Ihr Business ausbauen können und auf die sich ändernden Bedürfnisse der B2B-Kunden eingehen können
2. Wie Sie ein attraktiver Arbeitgeber für neue Kandidaten und Talente werden.

Setzen Sie sich hier mit Rightsourcing in Verbindung, um zu besprechen, wie und wo Sie anfangen können. Wir sind keine Theoretiker. Wir haben schon Teile von Industrial Metaverse Sales implementiert und damit einen Beitrag zum Erfolg unserer Kunden geleistet.