Mit Diversifikation zu mehr Resilienz

Resilienz ist heutzutage eines der großen Modeworte. Vor dem Hintergrund globaler exogener Schocks ist die allerorts proklamierte Direktive für jedes Unternehmen, resilienter zu werden. Der bereits im letzten Beitrag [1] kurz erwähnte Autor Nassim Taleb prägte den Begriff des schwarzen Schwans für völlig unerwartet eintretende Ereignisse mit immensen Auswirkungen, die sich im Nachhinein aber klar erklären lassen. Es muss dabei kein globales und universelles Ereignis sein, sondern kann sich auch auf eine Branche oder ein Unternehmen beschränken.

Eine gute Verdeutlichung dafür lieferte – ungewollt – der ehemalige amerikanische Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. In einer Rede zum Irakkrieg prägte er den Begriff der „unknown unknowns“ für Dinge, die nicht bekannt sind und von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht kennen (aber kennen sollten).

Die von Taleb entwickelte Theorie mündet in der fatalistischen Einsicht, dass es keine Möglichkeit gibt, aus der Vergangenheit Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen und wirksame Prognosen zu erstellen. Das Konzept ist nicht unumstritten. So nennt Matthias Horx vom Zukunftsinstitut ihn – sicherlich wegen Talebs von sich selbst überzeugten, streitbaren Art, aber vielleicht auch ein wenig mit verletztem Berufsethos – ein „Rumpelstilzchen des Zufalls“ [2].

Tatsächlich scheint die Theorie etwas überdramatisiert. So kann beispielsweise für die Corona-Pandemie als historische Referenz sicherlich die SARS-Pandemie von 2002 herangezogen werden. Es ist wahrscheinlich nicht so, dass schwarze Schwäne immer einzigartige Ereignisse sind, sondern vielmehr können die Menschen durch ihre Neigung in Gewohntem zu verharren und die grundsätzliche Schwierigkeit, sich exponentielle Entwicklungen vorzustellen, diese nicht frühzeitig als solche erkennen. Womit Horx und Taleb irgendwie beide recht hätten.

Die Analogie zu schwarzen Schwänen im Innovationsbereich sind die „disruptiven Innovationen“. Hierbei wachsen kleine unbedeutende Unternehmen in einer vom Marktführer unbeachteten Nische mit einem komplett neuartigen Wertversprechen, mit dem sie am Ende auch die Kernmärkte übernehmen und den Marktführer verdrängen [3]. Insbesondere das typische exponentielle Wachstum des kleinen Disruptors und die Ignoranz des Marktführers verdeutlichen sehr schön die Parallelität zu schwarzen Schwänen. Außerdem wird ein weiterer interessanter Punkt deutlich: Schwarze Schwäne können positiv und negativ sein. Es ist genauso schwer sich negative exponentielle Entwicklungen vorzustellen, wie positive.

Das Mittel gegen schwarze Schwäne für Menschen, Unternehmen, Länder etc. (wir bleiben bei Unternehmen) beschreibt Taleb im gleichnamigen Buch als Antifragilität. Dabei werden drei Zustände unterschieden: fragil, resilient, antifragil. Fragile Unternehmen befinden sich in trügerischer Sicherheit und sind anfällig für schwarze Schwäne. Resiliente Unternehmen sind robust gegenüber negativen schwarzen Schwänen und gehen daran nicht bankrott. Allerdings können sie nicht von positiven schwarzen Schwänen profitieren. Das unterscheidet sie von den antifragilen Unternehmen. Diese wachsen an Stresssituationen und Schocks, wie ein Muskel, den man mit schweren Hanteln bearbeitet.

Taleb schlägt passend dazu eine Hantelstrategie vor. Unternehmen sollten, um antifragil zu werden, gleichzeitig zwei völlig konträre Extremstrategien verfolgen (Hantelscheiben mit nur einer dünnen Stange verbunden). Zum einen sollten sie möglichst alle Schwachstellen aufdecken und sich vor großem Schaden, egal aus welcher Richtung, schützen. Zum anderen sollten sie jederzeit bereit sein, aggressiv positive schwarze Schwäne zu nutzen und exponentielle Wachstumschancen zu ergreifen.

Diese Dualität findet sich interessanterweise in vielen Bereichen und Epochen wieder. So schreibt schon Konfuzius: „Der überlegene Mensch vergisst nie die Gefahr, wenn er in Sicherheit ist. Der Weise vergisst nicht das Gespenst des Verderbens, wenn er sich in vollständigem Wohlstand befindet. Der Intelligente vergisst nicht das Durcheinander, wenn seine Geschäfte geordnet sind.“

Morgan Housel empfiehlt für die persönliche Investmentstrategie: „Be optimistic about the future but paranoid about what will prevent you from getting there.“ und F. John Fitzgerald vielleicht am schönsten: „The test of first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in mind at the same time and still retain the ability to function.“

Selbst Horx schreibt: „Unsere Spezies ist erfolgreich, weil wir in der Lage sind, beides zu vollbringen: die Zukunft vorauszuahnen und mit Unberechenbarkeiten umzugehen.“

Im Innovationsbereich ist das Exploration-Exploitation-Dilemma und das darauf aufbauende Konzept der Ambidextrie die entsprechende Variante. Unternehmen sollten bei ihrer Innovationsstrategie gleichermaßen die kurzfristige Optimierung des Bestandsgeschäft betreiben (Exploitation) und gleichzeitig langfristig orientiert nach komplett neuen Geschäftsfeldern und bahnbrechenden Innovationen suchen (Exploration).

Konzentration auf ein Geschäftsfeld und Fokus auf Exploitation, Spezialisierung und Effizienzsteigerung allein sind laut Taleb der Weg in die Fragilität, da es dadurch mehr neuralgische systemkritische Punkte gibt, die ein Unternehmen anfällig für schwarze Schwäne und disruptive Wettbewerber machen. Diversifikation und Cross-Industry-Innovations scheinen daher eine geeignete Strategie zu sein, nicht, um kurzfristig den Gewinn zu maximieren, sondern, um langfristig gegen sich exponentiell entwickelnde Einflussfaktoren resilienter zu werden. Vielleicht eröffnet sich dabei sogar ungeahnter Erfolg durch einen positiven schwarzen Schwan.