Hersteller als auch Zulieferer in der Automobilindustrie stecken in einer schwierigen Zeit. Ergänzend zum „gewöhnlichen“ Innovations- und Kostendruck sind Betriebe gefordert, die Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen auszubauen, die Margen anhand neuer datenbasierter Geschäftsmodelle zu verbessern und die eigenen Produktportfolios Schritt für Schritt auf emissionsarme Antriebskonzepte auszurichten. Produktseitig ist das Ziel spätestens seit dem vorgelegten „Fit for 55“ Legislativpaket der europäischen Kommission auch politisch in Stein gemeißelt: Ab 2035 sollen in der EU nur mehr emissionsfreie Neuwagen zugelassen werden. Die Entscheidungsfrage zur Transformation stellt sich für Unternehmen damit nicht mehr – wer auch 2035 noch im Markt sein will, muss handeln!

Dabei wird der Wettbewerb nicht weniger: Mit dem zunehmenden Konnektivitätsbedürfnis der Fahrzeuge, um autonome Mobilitätskonzepte in die Tat umzusetzen, findet eine Verlagerung von Wertschöpfung und Know-how auf elektronische Komponenten wie beispielsweise Steuergeräte und Sensoren statt. Ebenso rückt Software als Differenzierungsmerkmal immer weiter in den Fokus der OEM. Infolge dieser Entwicklungen sehen neue Wettbewerber aus anderen Branchen ihre Chancen, um Marktanteile im globalen Automotive-Markt zu konkurrieren. Für das prominenteste Beispiel sorgt wohl das Technologieunternehmen Apple mit den immer intensiveren Gerüchten um die Erscheinung eines eigenen Apple-Cars inklusive möglicher Lieferanten und Kooperationspartner. Von einer Wandlung des Lieferantenmarktes ist angesichts dieser Entwicklungen stark auszugehen.

Zudem sind die Effekte der Transformation noch nicht bei allen Betrieben spürbar. Zwar haben sich fast alle international tätigen OEM bereits zur Elektromobilität bekannt, die ersten drastischen Änderungen der Transformation ergeben sich für gewöhnlich aber erst in der Forschung und Entwicklung, damit vor allem bei Engineering-Dienstleistern. Sofern nicht von der Chip-Krise aufgehalten, laufen die Produktionen währenddessen weiter, da Lieferverträge „alter“ Komponenten für die Übergangszeit verlängert werden. Die (trügerischen) vollen Auftragsbücher sorgen weiterhin für gute Umsatzzahlen, rücken aber die Notwendigkeit der Transformation in den Hintergrund.

Die größten Herausforderungen betreffen natürlich Unternehmen, die mit ihren Produkten insbesondere konventionelle Antriebsstränge bedienen. Ebenso sind KMU gefordert, die oftmals nicht über finanzielle Mittel verfügen, um umfangreiche Transformationsprojekte inklusive der Umstellungen in der Wertschöpfungskette innerhalb kürzester Zeit durchzusetzen.

Wege zur Transformation

Um die strukturelle Transformation zu stemmen, ist die Ausrichtung des Produkt- und Leistungsportfolios auf die künftigen Anforderungen unausweichlich.  Strategische Partnerschaften und branchenübergreifende Kooperationen können sich hierbei als erfolgsentscheidend herausstellen.

Vor allem Komponentenzulieferern bietet die Portfolio-Diversifikation zudem eine Option, die Abhängigkeiten von dominierenden OEMs mitsamt möglicher Auftragsschwankungen zu reduzieren. So sind beispielsweise die drei großen Zulieferer Bosch, Mahle und Brose ebenso wie der Automobilhersteller Porsche in das E-Bike- und Pedelec Geschäft eingestiegen, um sich durch Diversifizierung der Produktpalette auf anstehende Veränderungen vorzubereiten [1].

Dabei ist die Suche nach neuen Geschäftsfeldern alles andere als trivial. So erschwert die steigende Informationsflut Führungskräften, die berühmte „Nadel im Heuhaufen“ zu finden. Gleichzeitig mangelt es an zuverlässigen Informationen, sodass Entscheidungen primär aus dem Bauch getroffen werden. Um nichts dem Zufall zu überlassen, ist ein strukturiertes Vorgehen unerlässlich!

Der Startpunkt sollte bei der Identifikation der eigenen Kompetenz- und Ressourcenbasis liegen: Wer sich der eigenen prozess- und produktseitigen Kernkompetenzen bewusst ist, schafft es auch in neuen Märkten Alleinstellungsmerkmale aufzubauen. Durch Fokussierung auf die bestehende Kompetenz- und Ressourcenbasis lässt sich der Suchraum für neue Geschäftsfelder eingrenzen. Ebenso können Kostenpotenziale aufgrund synergetischer Nutzung der Ressourcen realisiert werden.

Alles in allem sind eine klare Strategie und proaktives Vorgehen gefragt, um den technologisch, regulatorisch und konsumentengetriebenen Strukturwandel als Chance zu ergreifen und langfristig die eigene Wettbewerbsposition zu festigen.

Die Welt im Wandel

Die Welt verändert sich, die Gesellschaft verändert sich, die Unternehmen verändern sich. Die Innovationstrategie muss auf die neuen Herausforderungen ausgerichtet werden.  Sie muss sich öffnen für die Integration aller Stakeholder  und einen intensiven Austausch mit den Kunden pflegen.

Neue Technologien entwickeln sich rasant und schaffen disruptive Innovationen die die Wirtschaft und die Geschäftsmodelle der Unternehmen verändern.

 

 

These 1: Die Zukunftsorientierung gewinnt an Bedeutung

Die Zukunft beginnt heute. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist extrem stark angestiegen, das Time to Market gewinnt an Bedeutung. Das Innovationscontrolling muss sich daher intensiv mit den neuen Technologien und den veränderten Kundenwünschen auseinandersetzen. Durch die Konvergenz von Technologien hat es auch die Aufgabe, rechtzeitig die Verknüpfung von Technologien zu erkennen.

Ebenso hilft das DKM Dynamic Kano Modell zu erkennen wie sich die Kundenanforderungen und Kundenerwartungen Zeit verschieben werden. Damit müssen Prioritäten gesetzt werden.

 

 

 

DKM Dynamisches Kano Modell

 

These 2: Steuerung der Innovationskultur wird wichtiger

Die Innovationskultur Ist ein wichtiger Gegenstand der Controllingaktivitäten auf Unternehmensebene. Sie definiert sich aus der strategischen Aufstellung des Unternehmens oder  des Geschäftsbereichs und der davon abgeleiteten Innovationsstrategie.  Zur Innovationskultur zählen Themen wie Corporate Entrepreneuership und, Open Innovation,  Selbstbestimmung  von Mitarbeitern und Fehlerkultur. Diese Grössen werden immer wichtiger und können auch anahnd von Reifegraden gesteuert  werden.

 

These 3: Die Steuerung und Integration der normativen Ebene, der strategischen Ebene und der operativen Ebene ist von hoher Relevanz

Nach dem St. Galler Management Modell hat die erfolgreiche Steuerung auf drei Ebenen zu erfolgen. Auf der normativen Ebene steht die Frage der unternehmerischen Rolle und des Wertekataloges im Unternehmens Purpose zur Diskussion und zur Akzeptanz.

Auf der strategischen Ebene ist die strategische Rolle des Unternehmens als Innovator oder als Fast Follower im Focus. KPIs messen den Erreichungsgrad.

Auf der operativen Ebene ist der Innovationsprozess mittels Stage-Gate- Modell im Focus, um sicherzustellen, dass nach jeder Phase anhand von Kriterien überprüft wird ob die Ziele dieser Phase auch erreicht wurden und es Sinn macht in die nächste Phase zu gehen.

Dabei hat das Innovationscontrolling darauf zu achten, dass die drei Ebenen nicht isoliert nebeneinander stehen sondern miteinander sinnvoll verknüpft sind.

 

These 4: Die Gestaltung des Technologie Portfolios muss zum Standard werden

Technologien haben wie Produkte einen Lebenszyklus. Daher ist es für das Innovationscontrolling wichtig zu ermitteln wo das Unternehmen mit den eingesetzten Technologien steht: Ist das Unternehmen für neue Technologien gerüstet? Oder hat sich das Unternehmen auf alte und reife Technologien focussiert:

Eine aktuelle Studie zeigt dass der Mittelstand stark ist in den reifen Technologien, schwach vertreten ist in den jungen Technologien und fast nicht etabliert ist in den gerade erst entstehenden Technologien.  Das ist ein wichtiger Indikator für die Zukunftssicherung der Unternehmen.

Das Technologie Portfolio zeigt die Positionierung nach der Beherrschbarkeit und dem Reifegrad der Technologien und gibt damit die Stossrichtung der zukünftigen Entwicklung vor.

 

 

 

These 5: Die dynamische Anpassung des Innovations Portfolios wird zum Erfolgsfaktor

In der Zeit der Digitalisierung und der gravierenden Veränderungen durch die Corona Pandemie muss das Innovations Portfolio immer überprüft und aktualisiert werden. Die Kundenanforderungen verschieben sich, der Wettbewerb ist hyperaktiv und die Technologien wandeln sich rasch. Dynaxity die Kombination von Dynamik und Komplexität treiben die Veränderung vor sich her.

 

These 6: Die Erfolgsfaktoren und die Wertetreiber im Innovationsmanagement bilden den Rahmen

Die Wertetreiber für erfolgreiche Unternehmen haben sich dramatisch verändert. Während früher das Asset Management und der Wert des aktuellen Produktportfolios die Wertreiber waren (Substanzwert und Ertragswert) sind heute die Werttreiber vielfältiger und komplexer. Daten und Informationen spielen eine entscheidende Rolle und die Einbeziehung aller Stakeholder ist zum Muss geworden.

Nur durch die Beachtung aller Wertetreiber können die Erfolgsfaktoren Zeit Qualität und Kosten gezielt erfüllt und verbessert werden.

 

 

 

Der Innovationserfolg muss mehrdimensional sowohl quantitativ als auch qualititativ und direkt/indirekt gemessen werden.

 

These 7: Innovationsprojekt Controlling muss über Unternehmensgrenzen hinweg funktionieren

Der vielfach praktizierte Open Innovation Ansatz Impliziert bereits, daß nicht nur innerhalb der Unternehmensgrenzen sondern auch mit Partnern innoviert wird. Dies ist aufgrund der Komplexität der Produkte zwingend notwendig, die gemeinsam Neue Produktkomponenten entwickeln Und  zur Serienreife zu bringen.   Ein gut funktionierendes Projektmanagement schafft die Offenheit der Innovationspartner. Eine geteilte Wissensbasis und die Einbeziehung des Controlling helfen dabei die relevanten unternehmensinterne und externe  Innovation im gesamten Projektverlauf im Blick zu behalten. Wichtig ist dass der Projekt Focus umfassend im  Dokumentenmanagement erfasst wird  und die aktuellen  Informationen  für alle Stakeholder zusammengestellt  und durch das Controlling aufbereitet wird.

 

These 8: Innovationscontrolling wird immer facettenreicher

Innovationscontrolling ist keine neue Erfindung sondern ist schon seit vielen Jahren auf der Agenda der Wissenschaft und der Praxis. Das Performance Management im Innovationskontext  geweinnt an Bedeutung. Das lange Zeit eher allgemein gearbeitet wurde, wird nun in die drei eigenen Facetten von Planungsintegration, Produktentwicklung und Innovationserfolgsmessung unterteilt.

Spezialthemen wie das Controlling radikaler Innovationen und Vergleiche zur Innovationsleistung mit anderen Unternehmen haben bereits ihren Weg in die Unternehmenspraxis gefunden In der Zukunft wird das Innovationscontrolling noch facettenreicher dazu gehören aktuelle Themen wie Remote Innovation oder Resilienz oder das übergreifende Thema Cross Industry Innovation aber auch innovativ Pricing Modelle.

 

These 9: Die Steuerung mit dem Stage-Gate-Prozess muss um agile Methoden ergänzt werden

Der klassische Ansatz von Cooper zum Stage-Gate- Modell hat sich in der Praxis bewährt und durchgesetzt. Dieser muss heute durch dynamische Methoden wie SCRUM, Design Thinking und Agilität ergänzt werden. Dadurch kann die Flexibilität und die Anpassungsfähigkeit deutlich verbessert werden.

Scrum ist ein agiles Vorgehens- und Projektmanagement-Modell, das seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat und seit Jahren Einzug in das Innovationsmanagement hält. Scrum steht wie auch im Rugby für kleine, selbstorganisierte und agile Einheiten. Innovationen haben immer mit Unsicherheiten und Ungewissheit zu tun, man kennt das Ziel und den Weg nur zum Teil und so erfordert es Agilität, Flexibilität und schnelle Ergebnisse. Und genau das bietet Scrum. Optimal eingesetzt, auch in Kombination mit dem Stage-Gate-Prozess, eignet sich Scrum bestens für Innovationsprozesse und Innovationsprojekte.

Das Ziel von Scrum ist möglichst schnell und effizient hochwertige Innovationen zu entwickeln. Dabei werden in kurzer Zeit greifbare Zwischenprodukte in Form von Prototypen entwickelt, um frühzeitig Feedback von den Auftraggebern und den Kunden zu erhalten.

Es gibt keine Lasten- oder Pflichtenhefte. Bei Scrum steht ganz oben eine Vision, die definiert, was mit dem Innovationsprojekt erreicht werden soll, und die Orientierung gibt. Die Anforderungen werden aus Kunden- und Anwendersicht formuliert und im Product Backlog gesammelt.

Ein Scrum-Team besteht üblicherweise aus drei bis zehn Personen. Um die notwendige Performance zu gewähren, arbeiten alle Teammitglieder in einem Raum zusammen, wo auch die Anforderungen, die Pläne und der Projektstatus visualisiert werden.

 

 

These 10: Innovationscontrolling umfasst simultan Markt-Kundensteuerung, Technologiesteuerung und Organisationssteuerung

Top oder Flop in der Innovation? Innovation ist immer mit Risiko und Chance verbunden. Die drei Haupursachen für gescheiterte Innovationen befinden sich in den Feldern

• Markt und Kundenfocus, die Innovation geht an den Anforderungen des Marktes und der Kunden vorbei, dies ist der Hauptgrund dass Innovationen scheitern
• Technologiefocus, die relevanten Technologien werden nicht umfassend beherrscht, dies ist gerade bei der digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung
• Organisationsfocus, die Organisation ist nicht flexibel und von oben nach unten ausgerichtet und weist zu viele horizontale und vertikale Schnittstellen auf, dadurch werden Informationen verfälscht und rein funktionale Entscheidungen getroffen. Teiloptima ergeben kein Gesamtoptimum.

Daher muss das Innovationscontrolling diese drei Themenfelder sowohl von der normativen, der strategischen und der operativen Perspektive betrachten.

 

Die Erkenntnisse für die Trends im Innovationscontrolling

Innovation ist in der digitalen Transformation der Schlüssel zum Erfolg und zu einem ertragsstarken Wachstum. Dies bedeutet aber Innovation ist in der digitalen Welt neu aufzustellen und facettenreicher zu gestalten. Neue agile Methoden sind zu integrieren.

Es reicht nicht mehr aus, den Input und den Output zu betrachten, sondern es muss möglichst in Echtzeit mit aktuellen quantitativen und qualitativen Daten zukunftsfocucssiert und unternehmensübergreifend gesteuert werden.

Die Verbesserung des Innovationserfolgs wird den Weertbeitrag der Innovation deutlich steigern.

 

Mit dem Begriff “Nachhaltigkeitsinnovation” bezeichnen wir eine erstmalige wirtschaftliche Umsetzung einer nachhaltigen Idee mit dem Ziel der Wertschöpfung für das umsetzende Unternehmen. Hierbei unterscheiden wir ökologische Innovationen (im Hinblick auf die Umweltverträglichkeit) und soziale Innovationen (im Hinblick auf beispielsweise die Beschäftigten). Diese ergänzen die bisher vorwiegend ökonomisch interpretierten Innovationen (im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit).

 

Beispiel für eine Auswertung mit Einzelkategorien und Gesamtergebnis

 

Möchten Sie gerne wissen, wie Ihr Unternehmen zur Hervorbringung solcher nachhaltiger Innovationen aufgestellt ist? Hierfür haben wir in den letzten Monaten einen Fragebogen entwickelt, mit dem Sie genau das herausfinden können.

Dieser Fragebogen ist auf eine Bearbeitungsdauer von ca. 30 min ausgelegt, während derer insgesamt 6 Fragekategorien abgefragt werden. So führen Sie eine mehrdimensionale Selbsteinschätzung durch, wie Ihr Unternehmen hinsichtlich Nachhaltigkeitsinnovation aufgestellt ist. Zugleich erhalten Sie wertvolle Anregungen, mit welchen Maßnahmen Sie Ihre entsprechende Performance weiter ausbauen können.

Dieser Test wurde gemeinsam von Prof. Claus Lang-Koetz (HS Pforzheim, Institut für Industrial Ecology), Bert Miecznik (Qreativraum), Dr. Jörg Vetter (Oerlikon) und Philipp Wichert (TIM Consulting – philipp.wichert@tim-consulting.de) entwickelt. Er kann von allen genannten Partnern bezogen werden.

Konkrete Unterstützung für KMU bei der Digitalisierung

Neue Produkte müssen heutzutage immer schneller, flexibler und kostengünstiger entwickelt werden. Hinzu kommen der globale Wettbewerb sowie der Wandel der Arbeitsstrukturen. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen kann die Digitalisierung entscheidend beitragen. Mithilfe geeigneter Methoden, Software und einem neuen Leitbild im Engineering können sich Unternehmen dem Wandel der Arbeitsstrukturen stellen und sich im Wettbewerb stark positionieren. Um insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zu unterstützen, die vor wichtigen Schritten in Richtung Digitalisierung und Automatisierung stehen, führt das Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation IAO im Rahmen des vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg geförderten Mobilen Plug-In Labors Praxispiloten mit interessierten Unternehmen durch. Damit erhalten teilnehmende Unternehmen nun Unterstützung für ihren ganz konkreten Einstieg in ihren Anwendungsfall im Bereich der Digitalisierung in der Produktentstehung von den unabhängigen Expert*innen.

Maßgeschneiderte Lösungen entwickeln und erste Schritte realisieren

Bei dem »Mobilen Plug-In Labor« handelt es sich um einen vom Fraunhofer IAO gebauten Container, der anhand interaktiver Anwendungsbeispiele zeigt, wie ein digitaler, ASE-gestützter Produktentwicklungs- und Produktionsprozess von der Ideenskizze bis hin zum Endprodukt aussehen kann. Vom kundenindividuellen Design eines Produkts über die Simulation und VR-Visualisierung eines Digitalen Zwillings bis hin zur Fertigung on demand werden darin alle wesentlichen innovativen industriellen Prozesse abgebildet. Dafür ist das Lab mit einer durchgängigen IT-Architektur für die Produktentstehung, einer Virtual Reality Umgebung und einer Lernfabrik ausgestattet.

Durch die individuelle Beratung im Rahmen der Praxispiloten können die Expert*innen des Fraunhofer IAO einzelne Unternehmen unterstützen und maßgeschneiderte Lösungen entwickeln. Damit haben insbesondere Unternehmen und Start-ups, die bisher noch keine oder wenige Forschungs- und Entwicklungsprojekte durchgeführt haben, die Chance, ihre Projektidee umzusetzen. Die Landesförderung umfasst verschiedene Themenfelder und konzentriert sich auf das Paradigma des Advanced Systems Engineering (ASE).

Praxispilot werden

Die teilnehmenden Unternehmen erhalten sowohl finanzielle und als auch personelle Unterstützung durch die unabhängigen Expert*innen des Instituts für eine konkrete Aktivität im Bereich der Digitalisierung in der Produktentstehung. Als entwickelndes und produzierendes Unternehmen mit ca. 50 bis 2000 Mitarbeitenden und Sitz, Niederlassung oder Betriebsstätte in Baden-Württemberg können Sie Teil der Praxispiloten werden, indem Sie bis zum 25. März 2022 eine strukturierte Ideenskizze per Mail an ASE@iao.fraunhofer.de einreichen. Weiter Informationen dazu finden Sie hier:

 

Weiterführende Informationen

Mehr Infos zu den Exploring Projects: https://www.engineering-produktion.iao.fraunhofer.de/de/forschung/mobiles-plug-in-labor-fuer-das-advanced-systems-engineering/exploring-projects-mit-dem-mobilen-plug-in-labor.html

Vorlage Ideenskizze: https://www.engineering-produktion.iao.fraunhofer.de/content/dam/iao/tim/Dokumente/Ideenskizze-Praxispilot_Mobiles-Plug-In-Labor.pdf

Mehr Infos zum Mobilen Plug-In Labor: https://www.engineering-produktion.iao.fraunhofer.de/de/forschung/mobiles-plug-in-labor-fuer-das-advanced-systems-engineering.html

Ansprechpartner

Stephan Schüle
Advanced Systems Engineering
Fraunhofer IAO
Nobelstraße 12 – 70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2286
stephan.schuele@iao.fraunhofer.de

Viele Geräte, Maschinen und Anlagen bieten Kunden heute viel mehr, als sie eigentlich benötigen. Dies führt nicht nur zu unnötiger Komplexität, was die Bedienung erschwert und die Robustheit beeinträchtigt. Es führt auch zu hohen Kosten und damit zu einem Preis, der viele potentielle Kunden abschreckt.

Das Zentrum für Frugale Produkte und Produktionssysteme ZFP am Fraunhofer IAO und IPA führt zurzeit zusammen mit verschiedenen Partnern eine Umfrage durch, die den Stand fokussierter, erschwinglicher Lösungen in der Industrie erhebt.

Die Umfrage läuft vom 14. Februar bis zum 15. März 2022. Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Hier geht’s zur Teilnahme: https://umfrage.iao.fraunhofer.de/index.php/379634?lang=de.