Normalcy Bias: Wenn wir effizient die falschen Dinge tun

Nach der Landtagswahl in Sachsen-Anhalt hat mich ein Kommentar von Robert Pausch auf ZEIT ONLINE beschäftigt. Sein Punkt war weniger das Wahlergebnis selbst als die Reaktion darauf: Während sich die politische Wirklichkeit fundamental verändert hatte, folgten viele Reaktionen dem vertrauten Ritual. Man sei zufrieden, habe engagiert gekämpft, werde das Ergebnis nun in den Gremien analysieren – alles wie immer, obwohl offensichtlich nicht mehr alles wie immer ist.

In der Psychologie gibt es dafür einen passenden Begriff: Normalcy Bias. Gemeint ist unsere Neigung, tiefgreifende Veränderungen zu unterschätzen und davon auszugehen, dass es im Großen und Ganzen schon irgendwie weitergehen wird wie bisher. Selbst wenn die Signale längst etwas anderes sagen, halten wir an vertrauten Routinen fest. Bildlich gesprochen räumen wir noch den Schreibtisch auf, obwohl längst der Alarm läuft.

Dieses Muster begegnet uns auch in der deutschen Industrie erstaunlich häufig. Die Rahmenbedingungen vieler etablierter Geschäftsmodelle verändern sich fundamental. Märkte verschieben sich, neue technologische Ansätze stellen bestehende Lösungen infrage und internationale Wettbewerber greifen mit anderer Geschwindigkeit und anderen Kostenstrukturen an. Gerade in Baden-Württemberg betrifft das viele Unternehmen, die über Jahrzehnte mit exzellenten Produkten und kontinuierlicher Verbesserung erfolgreich waren. Und wie reagieren wir? Häufig mit dem, was wir besonders gut können: optimieren.

Kostenprogramme werden aufgelegt, Prozesse verschlankt, Budgets gekürzt und Organisationen effizienter gemacht. Im Zweifel beschäftigt sich die nächste Sondersitzung dann sehr intensiv mit der Farbe des Türgriffs, während draußen gerade das Gebäude umgebaut wird.

Das ist nicht falsch. Effizienz ist wichtig. Gefährlich wird sie dort, wo sie die strategische Frage ersetzt. Denn bevor wir darüber sprechen, wie wir etwas effizienter tun, müssten wir eigentlich klären, ob wir überhaupt noch die richtigen Dinge tun.

Genau diese Frage kommt in vielen Unternehmen derzeit zu kurz. Visionäre Ideen werden zwar diskutiert, scheitern aber schnell an der vermeintlich pragmatischen Antwort: nicht finanzierbar. Das klingt vernünftig, kann aber auch eine besonders elegante Form des Normalcy Bias sein. Wir bewerten die Zukunft mit den Maßstäben und Budgets der Gegenwart und wundern uns anschließend, dass dabei vor allem eine optimierte Version des Bestehenden herauskommt. Dabei wäre die wichtigere Frage: Was kostet es uns, wenn wir nichts Grundsätzliches verändern?

Strategie braucht deshalb wieder mehr Mut zum großen Ganzen. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden und nicht jede Vision wird funktionieren. Aber Unternehmen brauchen wieder eine Vorstellung davon, wo sie in fünf oder zehn Jahren stehen wollen, welche Rolle sie dort spielen können und womit sie künftig Geld verdienen wollen. Erst danach sollte die Frage kommen, wie sich dieser Weg effizient organisieren und finanzieren lässt.

Vielleicht ist genau das die wichtigste Aufgabe der kommenden Jahre: den Drang zur Normalität zu überwinden und wieder größer zu denken. Denn wer in einem fundamentalen Umbruch ausschließlich effizienter wird, läuft Gefahr, nur schneller in die falsche Richtung zu fahren.