Innovieren ist ein frustrierendes Geschäft. Eine Vielzahl von Studien bescheinigt Ideen nur eine Überlebenswahrscheinlichkeit im Promille-Bereich. Selbst am Markt eingeführte Produkte scheitern noch mit 40-prozentiger Wahrscheinlichkeit. [1] Neu gegründete Unternehmen haben es noch schwerer, 11 von 12 Start-Ups schaffen es nicht, sich am Markt zu etablieren.[2]

Mit der industriellen Massenproduktion kamen Mitte des 20. Jahrhunderts Methoden und Strategien auf, die auf Qualitätsmaximierung, Beseitigung von Verschwendung und Fehlervermeidung abzielen, wie Kaizen, Toyota Produktionssystem oder Total Quality Management.

Auf die Spitze getriebene Fehlervermeidung hat im schlimmsten Fall zur Konsequenz, dass Fehler lieber totgeschwiegen werden, risikoreichere Innovationsvorhaben gar nicht angegangen oder zu früh abgebrochen und damit Lernen und mögliche Erfolge behindert werden.

Seit den 90ern hat sich daher ein offenerer Umgang mit Fehlern entwickelt, mit dem Ziel, an Fehlern zu wachsen, Folgefehler zu vermeiden und blinde Flecken aufzudecken. Im Start-Up-Ökosystem des Silicon Valley hat sich das Mantra „fail fast, fail often“ etabliert. Es soll viel ausprobiert werden, aber möglichst schnell ein Scheitern eingestanden werden, um die sunk costs niedrig zu halten.

Aber sind Fehler und Scheitern überhaupt die richtigen Begriffe für einen Innovationsprozess? Führt „fail fast, fail often“ in jedem Fall zu weniger Verschwendung?

In Innovationsprojekten wird zwangsläufig mit Unsicherheit, Hypothesen und Ungewissheiten gearbeitet. Ständig besteht die Gefahr, in eine Sackgasse zu gelangen und nochmal von weiter vorne anfangen zu müssen. Scheitern scheint der notwendige Preis für Innovation zu sein.

Das erinnert ein wenig an wahrscheinlichkeitsbasierte Umgebungen wie Poker oder einige Handelsstrategien an der Börse. Dabei lässt sich in jeder Situation eine ungefähre (Optionshandel an der Börse) oder exakte (Poker) Eintrittswahrscheinlichkeit errechnen, ob man gewinnt oder verliert. Sehr gute Pokerspieler zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sie mit hoher Sicherheit bei engen Spielen einschätzen können, ob das Blatt 60%-40% gegen sie oder für sie steht. Der Unterschied scheint minimal und gibt bei einem einzigen Spiel keine zuverlässige Indikation, ob man gewinnt oder verliert. Bei sehr vielen Spielen nähert sich über das Gesetz der großen Zahlen die Summe der Ergebnisse aber dem 60%-40% an.

Wichtig ist dabei die Höhe des Einsatzes und der mögliche Gewinn, also das Chance-Risiko-Verhältnis. Der wahrscheinliche Gewinn muss den wahrscheinlichen Verlust übersteigen. Bei einem Vorteil von 60%-40% könnten z.B. die Einsätze genauso hoch wie der erwartete Gewinn sein und das Modell wäre langfristig profitabel. Ebenso wichtig, die einzelnen Einsätze dürfen nicht so hoch sein, dass man Gefahr läuft auf dem Weg bankrott zu gehen. Hohe Einsätze versprechen hohe Gewinne in kurzer Zeit, können aber auch schnell zu katastrophalen Konsequenzen führen. Gier ist an der Börse und am Pokertisch eine verbreitete und gefährliche Emotion.

Mit einem ebenfalls emotional sehr fordernden Handelsmodell ist der Finanzmathematiker und Autor Nassim Taleb erfolgreich geworden. Er setzte konstant sehr niedrige Einsätze auf sehr selten vorkommende und sehr schwer vorhersagbare Ereignisse (von ihm sogenannte „schwarze Schwäne“[3]), die aber ein enormes Gewinnpotential versprachen. Es kann passieren, dass er über Jahre viele kleine Verluste macht und dann einen riesigen Gewinn einfährt. Auch hierbei muss natürlich das Chance-Risiko-Verhältnis wieder stimmen, deshalb ist z.B. Lottospielen keine Alternative dazu.

Die nüchterne statistische Betrachtung der Handelsmodelle an der Börse und beim Poker kennt keine Fehlerkultur und keine Verschwendung. Wenn die Wahrscheinlichkeiten und der Einsatz stimmen, wird sich das Modell früher oder später auszahlen, alle Abweichungen sind temporär und kehren zum statistischen Mittelwert zurück. Morgan Housel schreibt in seinem Buch „The Psychology of Money“, dass es keine Abkürzung zu Reichtum gibt und Gewinne an der Börse niemals gratis sind. Die unweigerlichen Verluste sollten daher mental als Eintrittsgeld anstatt als Bußgeld verbucht werden, damit die Versuchung nicht zu groß wird, eine vermeintliche Abkürzung zu nehmen, wie z.B. sehr hohe Einsätze an der Börse oder beim Lottospielen.

Innovierende können sich vielleicht etwas von den diesem Mindset abschauen. Unweigerliche Sackgassen nicht als Bug sondern als Feature im Prozess begreifen, nicht als Fehler, den man hätte vermeiden können, sondern als Teilnahmegebühr am Spiel. Analog zu den vorgestellten Handelsmodellen könnten sich für inkrementelle Innovationsaktivitäten mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit dedizierte, sauber geplante Projekte anbieten und für radikale Innovationen eher viele schlanke Aktivitäten, um möglichst viel auszuprobieren, Erkenntnisse zu sammeln und ohne zu große Verlustrisiken durchzuhalten, bis der Erfolg sich einstellt. Innovation ist nicht planbar, aber ein bewussterer Umgang mit Risiken könnte zu mehr Ausprobieren und mehr Resilienz gegenüber temporären Rückschlägen führen. Denn das System gibt die notwendige Selbstsicherheit, dass sich irgendwann die überproportionalen Erfolge einstellen.

Die Herausforderungen werden allerdings nicht kleiner: ungebremster Wettbewerbsdruck aus Übersee, immer komplexere Technologien und kürzere Lebenszyklen, sowie zuletzt die angespannte Lage am Energiemarkt. Dies sind nur wenige Beispiele, die aber nachdrücklich verdeutlichen, dass konsequentes und strukturiertes Innovieren weiterhin essenziell wichtig ist, vielleicht sogar immer wichtiger wird.

Insbesondere KMU, zu deren Gruppe der Großteil der Mitglieder der Allianz Faserbasierte Werkstoffe Baden-Württemberg (AFBW) zählt, haben oft nur begrenzte dedizierte F&E-Ressourcen bzw. nur ein zufalls- und opportunitätsgetriebenes Innovationsmanagement.

Das war die Motivation für die AFBW das Projekt Innovation2tex ins Leben zu rufen. Ziel war der Aufbau eines Ökosystems für Innovationen in der faserbasierten Industrie, um Unternehmen zu helfen Innovationspotentiale zu identifizieren und ihre Innovationsfähigkeit strukturell zu steigern.

Neben einer Wissensplattform mit Webinaren, Podcast und weiteren Informationsangeboten sowie den AFBW-typischen starken Community- und Netzwerkaktivitäten ist das Herzstück dieses Projekts eine Reihe von Workshopformaten, die TIM Consulting maßgeblich mitgestalten durfte.

Ziel der Workshopreihe war es, Lösungsvorschläge für eine konkrete Aufgabenstellung eines Unternehmens in einem 1,5-tägigen Format zu entwickeln und dabei gleichzeitig im Learning by doing Stil Kreativitäts­techniken und Methoden strukturierten Vorgehens in Innovationsprojekten zu vermitteln.

Nach einer Kundenanalyse wurden sieben Workshopformate entwickelt, die relevante Problemstellungen der AFBW-Mitgliedsunternehmen adressieren. Die Mitglieder der AFBW setzen sich größtenteils aus technologieorientierten produzierenden KMU zusammen, die oft in Familienhand sind und eine lange Unternehmenshistorie aufweisen.

Diese Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch eine starke Tradition, Pragmatismus und Bodenständigkeit aus. Dies wurde bei der Gestaltung der Workshopformate berücksichtigt, um die Teilnehmer bestmöglich in ihrer Denk- und Arbeitsweise abzuholen. Mit ihrer hohen Motivation und Zielorientierung war eine wichtige Grundvoraussetzung für den Erfolg der Workshops erfüllt, um bei straffem Zeitplan strukturiert arbeiten zu können und zudem bewusst Räume zu schaffen, in denen die Teilnehmer auch außerhalb der Komfortzone nach kreativen Lösungsvorschlägen suchen und diese für ihren Unternehmenskontext adaptieren konnten.

Für einen ersten Eindruck zu den Pilotworkshops finden Sie hier die zugehörigen Videos: https://www.afbw.eu/projekte/innovation2tex/case-studies-pionierprojekte-als-best-pactices/

Themen der Workshopformate sind z.B. „Neugeschäftgenerierung: Suche nach neuen Anwendungsfeldern für die Kompetenzen eines Unternehmens“ oder „Entwicklung eines ökologisch nachhaltigen Geschäftsmodells“. Die Workshopformate wurden mit drei Unternehmen verprobt und anhand der dabei gewonnenen Erkenntnisse verfeinert. Die Entwicklung des Projekts Innovation2tex ist abgeschlossen und die Inhalte werden jetzt in kontinuierliche Dienstleistungen der AFBW überführt.

Ein funktionales und performantes Innovationmanagementsystem ist eines der essenziellen Elemente zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs, insbesondere in Zeiten weitreichender exogener Schocks wie der Corona-Pandemie, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und steigender Technologiekomplexität und -interdisziplinarität.

Jedoch scheint die erfolgreiche Umsetzung nicht so einfach. Eine Vielzahl von Studien zeichnet ein pessimistisches Bild. In einer McKinsey Umfrage geben nur 6% der befragten CEOs an, dass sie mit der Innovationsleistung ihres Unternehmens zufrieden sind, obwohl gleichzeitig über 80% der Befragten ihr Geschäftsmodell bedroht sehen und Innovation als kritischen Faktor für weiteres Wachstum betrachten. (1)

Bereits 2019 wurden die ersten Normen der ISO 56000 Serie zu Innovationsmanagementsystemen veröffentlicht. Die zentrale Norm ist aktuell die ISO 56002: Innovationsmanagement – Innovationsmanagementsystem – Leitfaden. Das Dokument enthält Richtlinien für die Einrichtung, Umsetzung, Aufrechterhaltung und kontinuierliche Verbesserung eines Innovationsmanagement­systems zur Verwendung in allen etablierten Organisationen.

Es scheint intuitiv nicht so naheliegend, Themen wie Kreativität, Dynamik oder Flexibilität, die mit Innovativität verbunden sind mit einer Norm abzubilden. Sie beschreibt allerdings keine detaillierten Aktivitäten innerhalb der Organisation, sondern gibt vielmehr eine allgemeine Anleitung. Die neue ISO-Norm ist als Leitfaden und Strukturgeber gedacht, um die kontinuierliche Verbesserung von Innovationsmanagementsystemen zu gewährleisten und eine gemeinsame Sprache sowie einen einheitlichen Standard zu setzen für alle Arten von Organisationen, unabhängig von Typ, Branche oder Größe.

Um diese Allgemeingültigkeit zu erreichen, musste auf konkrete Anforderungen, spezifische Instrumente oder Methoden für Innovationsaktivitäten verzichtet werden. Die detaillierte Ausgestaltung um Umsetzung des Innovationsmanagementsystems bleibt somit jedem Unternehmen selbst überlassen. So kann aber jedes Unternehmen auch seine eigenen individuellen Charakteristika, Stärken und Kultur mit einem maßgeschneiderten System bestmöglich nutzen.

Analog zu anderen bekannten Managementnormen wie ISO 9001, Qualitätsmanagement, oder ISO 14001, Umweltmanagement kann die ISO 56002 zur Verbesserung seiner eigenen Managementsysteme aber auch in der Außendarstellung, z.B. in der Lieferantenbewertung eingesetzt werden.

In der Regel dauert es einige Zeit bis neue Normen breite Akzeptanz erlangen und die Unternehmenslandschaft durchdringen. In unserem Netzwerk erleben wir noch kein einheitliches Bild. Wir hören von Unternehmen, die sich noch gar nicht damit befassen, einige setzten die Norm bereits flächendeckend um und alles dazwischen. Wie sehen Sie die aktuelle Relevanz der ISO 56002? Benötigen Sie Unterstützung bei der Entwicklung eines leistungsfähigen Innovationsmanagementsystems zur Umsetzung der ISO 56002?

Sprechen Sie uns gerne an.