You identified the opportunity for a potentially disrupting new coating technology to replace the traditional paint methods of the automotive industry. How have you done this?

It began with gaining an understanding of the current pain points of the OEMs around painted parts — high scrap rates, low material utilization, and limitations on surface functionality.  Interior parts with OEM-approved requirements regarding durability and decorative appearance (including characteristics such as color, gloss, UV resistance, and scratch resistance) are currently produced using a time-consuming and costly post-molding manner that requires costly capital equipment, but also generates high levels of scrap and waste, plus additional logistics and handling costs. Ruhl identified an opportunity for process and production evolution, conducted a needs analysis, and determined not only that process improvements could be made, but that other value could be delivered through this new process; Reaction Injection Over Molding (RIM).

Graph 1: RIM coated materials with different designs, colors, textures & effects. Source: VOTTELER Lackfabrik GmbH & Co. KG

What are the main advantages of RIM?

RIM is an innovative coating technology that utilizes the advanced chemistry of polyurethane RIM coating to enable the production of “Class A” components directly from the mold. It improves product quality, design freedom, performance and reduces waste.

Back to your process: How did you determine that a Technology Cluster was needed to support the disruption of the market and identify the right group of partners?

It became evident that a capable supply base needed to be created to enable this new technology to gain traction in such a highly competitive market. Ruhl first targeted and engaged the minimum viable set of partners which we believed were critical to solidifying market acceptance and accelerating the adoption of this technology – partners featuring innovative coating, novel tool design, coating equipment, and a neutral facility which would allow for an open Demonstration, Development, Validation and Pilot Production facility.

Graph 2: Conventional spray coating Process vs. RIM coating process.

How did you validate that this solution would be embraced by the End User?

Ruhl has built a strong ecosystem of partners throughout the automotive value chain, and as such, has great access to Tiers and OEMs. This allows us to engage them, gain their support. and validate that the new coating solution meets or exceeds their requirements, compared to the current painting process. Reducing process steps, lowering scrap rates, and increasing styling freedom have been particularly important to support the growing needs for future vehicles.

What were the critical elements of the “Complete Technology Solution”?

Critical elements included an innovative Polyurethane (PU) coating, allowing final painted parts directly from the molding process and a neutral Demonstration, Development, Validation and Pilot Production facility where OEM’s and Tiers could witness the complete solution first-hand.

VOTTELER Lackfabrik GmbH & Co. KG in Stuttgart, Germany was identified as having the most innovative and differentiated PU coating systems capable of achieving OEM-validated automotive paint requirements, and SA Engineering in Livonia, Michigan was engaged as a partner due to their experience with Injection Molding technology and their capability to establish a first-of-its-kind facility, the RIM Coating Technology Center (RCTC), for RIM Coating in North America.

What has been the market’s reaction to your Technology Cluster approach?

The response to Ruhl’s Technology Cluster approach has been overwhelmingly positive. Automotive OEMs and Tiers have greatly appreciated that a complete solution to their problem has been developed and that they can witness and validate the technology at a neutral location.

Essentially, OEMs and Tiers now only need to work with one supplier, the RCTC, compared to what would have been several different suppliers to evaluate the technology.

We were able to understand their challenges and make it easier for them to embrace the process, thus accelerating the adoption of this technology.

Bereits in den 90er Jahren prägten Kaplan und Norton das Zitat „If you can’t measure it, you can’t manage it” (Kaplan/Norton 1996). Dieser Sachverhalt wurde bis heute nicht aufgelöst und führt zwangsläufig dazu, dass sich Führungskräfte und Projektleiter ein schlankes, aber aussagekräftiges Kennzahlensystem für Ihre Verantwortungsbereiche wünschen. Im Zuge der Digitalisierung von Prozessen muss ein Kennzahlensystem jedoch nicht nur die klassischen Kennzahlen abdecken, sondern eben auch den Deckungsbeitrag und die Amortisation von Digitalisierungsmaßnahmen aufzeigen können.

Handlungsbedarfe aus Sicht der Industrie

Aktuelle Umfragen und Studien zeigen deutlich, wo deutsche Unternehmen eigentlich der Schuh drückt. Es sind die frühen Phasen im Innovationskanal, in denen man sich mehr Klarheit wünscht. Während die Serienentwicklung meist gut durch das operative Controlling abgedeckt ist, kann die Effektivität in den frühen Phasen nur schwer erfasst werden. Insbesondere im Bereich der Produktstrategie fehlt es an Kennzahlen. Interessant ist aber auch der Trend hin zu qualitativen Kennzahlen, ein Trend, welcher aus dem Wandel vom produzierenden Unternehmen zum Dienstleister beziehungsweise Lösungsanbieter resultiert.

Digitalisierung im Innovationsmanagement messen

Direkte Effekte von Digitalisierungsmaßnahmen kann man häufig sehr gut messen. Wird beispielsweise ein papierbasierter Prozess durch einen digitalen Workflow ersetzt, lassen sich klare Aussagen zu Zeiteinsparung und Fehlerreduktion treffen. Damit ist der monetäre Vorteil ableitbar. Auch die Performance digitaler Prozesse lässt sich mit steigendem Reifegrad von Process Mining Ansätzen immer besser erfassen. Das Controlling von Industrie 4.0 Projekten erfolgt mit der I4.0 Balanced Scorecard. Komplex wird es, wenn man die Auswirkungen von Digitalisierungsmaßnahmen über den gesamten Produktlebenszyklus betrachten möchte. Zum Beispiel wird die Frage nach dem tatsächlichen Nutzen eines Digitalen Zwillings momentan heiß diskutiert, wobei speziell in den frühen Phasen des Innovationsmanagements dieser Nutzen nicht klar zu erkennen bzw. mit Kennzahlen zu belegen ist. Hier stoßen die klassischen Kennzahlensysteme an ihre Grenzen, da die indirekten Effekte der Maßnahme stärker ins Gewicht fallen als die direkten Auswirkungen. Ein Lösungsansatz ist zum Beispiel der Aufbau eines Wirkungsnetzes mit hinterlegten Kennzahlen. Im Vordergrund, auch unter der Prämisse eines schlanken Messsystems, steht hierbei dann die Erfassung der wichtigsten Effekte und nicht die Vollständigkeit. Weitere interessante Fragestellungen, die Unternehmen aktuell beschäftigen, sind Einflüsse von Digitalisierungsmaßnahmen auf das Geschäftsmodell und die Auswirkungen zunehmend digitaler Prozesse auf die Zusammenarbeit im Wertschöpfungsnetzwerk – um nur zwei Beispiele zu nennen. Auch hier geht es darum einzelne Digitalisierungsmaßnahmen im Gesamtkontext zu betrachten und somit die Vorteile, die sich aus Einzelmaßnahmen ergeben, beschreiben zu können.

Die angeführten Beispiele zeigen, dass man die Effekte von Digitalisierungsmaßnahmen messen kann. Allerdings müssen die bestehenden Ansätze und Kennzahlensysteme weiterentwickelt und an die jeweiligen Ziele in den Unternehmen angepasst werden. Da der Betrachtungsrahmen fachbereichsübergreifend ist, obliegt die Steuerung eines solchen Systems dem Management.