Der ständige Wandel in der Wirtschaft und neue Buzzwords scheinen schneller zu sein, als die meisten Unternehmen ihre Veränderung vorantreiben können. Führende Unternehmen, die diese Veränderungen proaktiv gestalten und umsetzen, sind auch diejenigen, die aufgrund Ihrer dauerhaften Wettbewerbsvorteile eine Führungsposition in ihrer Industrie und Branche einnehmen. Nicht jedes Unternehmen kann eine Führungsrolle in seiner Branche einnehmen. Der hier vorliegende Artikel beschäftigt sich genau mit dieser Gruppe von Unternehmen und beantwortet folgende Fragen: 

• Was ist Metaverse und was ist Industrial Metaverse Sales?
• Ist das relevant für B2B-Unternehmen und KMU?
• Wie sollen Unternehmen ihre Reise dorthin planen?
• Wo soll man anfangen?

Abbildung 1: Beispiele zur Umsetzung von Industrial Metaverse Sales

Eine der populärsten Definitionen von Metaverse ist, dass es die nächste Iteration des Internets ist.[1] Metaverse verbindet unser digitales und physisches Leben nahtlos miteinander. Es gibt drei grundlegende Merkmale des Metaverse:

• Ein Gefühl des Eintauchens in die Welt von Interesse (oft unter Verwendung von Augmented oder Virtual Reality)
• Interaktivität in Echtzeit („Always On“)
• Benutzerautonomie.

Die vollständige Vision des Metaverse wird die Interoperabilität über Plattformen und Geräte hinweg, eine gleichzeitige Interaktion von Tausenden von Menschen, und Anwendungsfälle, die weit über Spiele hinausgehen, umfassen. Die Benutzerautonomie bedeutet, dass sich Benutzer in dieser Welt im Rahmen vorgegebener Leitplanken selbst organisieren.

Das Metaverse, das für das B2B- und das Industriesegment relevant ist, ist das industrielle Metaverse. Das Metaverse, das dabei für die Vertriebs- und Marketing-Automatisierung in der industriellen Welt verwendet wird, bezeichnet Rightsourcing als Industrial Metaverse Sales.

Wie sich die Wünsche der Kunden verändern

Die heutigen B2B-Kunden werden immer anspruchsvoller. Sie wollen mehr Kanäle, mehr Bequemlichkeit und ein personalisiertes Einkaufserlebnis – Always-on, personalisiert und Omnichannel. Laut einer repräsentativen Studie von McKinsey im Februar dieses Jahres gibt es keine Ausnahmen. Alle B2B-Kunden bevorzugen Omnichannel, unabhängig von ihrer Branche, ihrem Land, ihrer Größe oder dem Stadium ihrer Kundenbeziehung. Jüngste Untersuchungen zeigen, dass B2B-Kunden (Käufer) eine ausgewogene Mischung aus traditionellen (z. B. persönlichen), Remote- (z. B. Videokonferenz oder Telefon) und Self-Service-Interaktionen (z. B. E-Commerce) bevorzugen. [2]

BCG-Untersuchungen zeigen, dass 80 % der Verbraucher (B2B und B2C) angeben, eher mit Unternehmen Geschäfte zu machen, wenn personalisierte Erfahrungen angeboten werden. 64% der Verbraucher erwarten, dass Unternehmen in Echtzeit reagieren und mit ihnen interagieren. Diese sich ändernden Verhaltensweisen erfordern einen Wandel in Vertrieb und Marketing. [3]

Diese neue Dynamik erfordert, dass B2B-Organisationen vom traditionellen und internen Vertrieb zum hybriden Vertrieb übergehen, um sich mit den Wünschen seiner Kunden zu bewegen. Hybrid heißt digitale als auch traditionelle Kundeninteraktionen entlang der gesamten Customer Decision Journey. Dies bietet sowohl den Käufern als auch den Verkäufern einen hohen Nutzen.  Es wird erwartet, dass die Produktivität von Außendienstmitarbeitern, die auf ein hybrides Verkaufsmodell umsteigen, um etwa 60 % steigt. [3]

Es wird erwartet, dass der hybride Vertrieb – ursprünglich eine Anpassung an die Pandemie – bis zum Jahr 2024 die vorherrschende Vertriebsstrategie sein wird, da sich die Kundenwünsche geändert haben und in Interaktion aus der Ferne zunimmt. [2]

Im Kern geht es bei der Nutzung von Metaverse-Konzepten und -Technologien um die Transformation eines B2B-Unternehmens auf einen digitalen hybriden Vertrieb. Die eingesetzten Technologien sind unter anderem Web-, Augmented, Virtual Reality und X-Technologien.

Abbildung 2: Wachstum unterschiedlicher Kanäle in B2B-Vertriebsorganisationen [2]

Analysen haben ergeben, dass schon heute erfolgreiche B2B-Organisationen einen hybriden Vertrieb implementiert haben (Abbildung 2). Dabei haben diese Unternehmen vier Maßnahmen umgesetzt, die den Erfolg ermöglichten. Auch die Unternehmen, die als Entdecker des Metaverse einzustufen sind, sollte diese Maßnahmen nutzen:

• Setzen Sie auf Remote-Vertrieb, wo immer es möglich ist und wo die Kunden es bevorzugen – aber geben Sie den persönlichen Vertrieb niemals komplett auf. Auch im Industrial Metaverse kaufen Menschen von Menschen.
• Technologie: Optimieren Sie Ihre Sales- und Marketingorganisation für eine „digitale Remote First Get in Touch Umgebung“
• Nutzen Sie die Erkenntnisse von Kunden und Verkäufern von Anfang bis Ende der Customer Decision Journey (vgl. die Virtuelle Sales Maschine)
• Bauen Sie schrittweise eine Sales- und Marketingorganisation der nächsten Generation und gewinnen damit die besten Talente am Markt.

Vertriebsorganisationen müssen lernende Organisationen werden. Entwickeln Sie die Vertriebs- und Marketingfähigkeiten der nächsten Generation und ziehen dadurch mehr und unterschiedliche Talente an. [4] Unternehmen in traditionellen Branchen mit traditionellen Vertriebsansatz werden mehr und mehr Schwierigkeiten bekommen, Talente am Markt für sich zu gewinnen (und die Herausforderungen der „Great Resignation“ und des „Quiet Quitting“ zu bewältigen).

Wie können Führungskräfte das Potenzial beurteilen und was sollten Sie heute tun?

Bis 2030 könnten mehr als 50 Prozent der Kundeninteraktionen im Metaverse stattfinden und mehr als 80% von Transaktionen von B2B-Anbietern und Abnehmer könnten durch etwas beeinflusst werden, was die Akteure dort tun. Führungskräfte müssen die Rolle definieren, die sie im Metaverse spielen wollen. Unternehmen, die das Metaverse bereits nutzen, können sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diese Unternehmen setzen Metaverse bereits in 5 Bereichen ein:

• Marketingkampagnen oder Verkaufsinitiativen
• Lernen und Entwicklung für Mitarbeiter
• Meetings im Metaverse
• Veranstaltungen oder Konferenzen
• Produktdesign oder digitale Partnerschaften

Als Teil der industriellen Metaverse-Lösungen bietet Rightsourcing Expertise bei der Ausarbeitung von Konzepten und bei der Implementierung von Metaverse für Marketing & Vertrieb und das Lernen und Entwickeln von Mitarbeitern und Sales Organisationen. In Abbildung 3 sind technologische Konzepte zur Implementierung des Industrial Metaverse Sales zu sehen. Diese sind in Abhängigkeit des Grades der Differenzierungsmöglichkeit (Points of Differentiation, Points of Parity) zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dargestellt.

Abbildung 3: Technologische Konzepte zur Implementierung einer Industrial Metaverse Sales Organisation

Die Einstiegspunkte für größere Unternehmen und KMUs in das Industrial Metaverse Sales sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst. Trotzdem lässt sich ein gewisses Clustering vornehmen. Starten Sie Ihre Reise in das Industrial Metaverse jetzt. Sie lösen damit 2 wichtige und aktuelle Herausforderungen, die eine Vielzahl produzierender Unternehmen heute haben:

1. Wie Sie am besten Ihr Business ausbauen können und auf die sich ändernden Bedürfnisse der B2B-Kunden eingehen können
2. Wie Sie ein attraktiver Arbeitgeber für neue Kandidaten und Talente werden.

Setzen Sie sich hier mit Rightsourcing in Verbindung, um zu besprechen, wie und wo Sie anfangen können. Wir sind keine Theoretiker. Wir haben schon Teile von Industrial Metaverse Sales implementiert und damit einen Beitrag zum Erfolg unserer Kunden geleistet.

Innovieren ist ein frustrierendes Geschäft. Eine Vielzahl von Studien bescheinigt Ideen nur eine Überlebenswahrscheinlichkeit im Promille-Bereich. Selbst am Markt eingeführte Produkte scheitern noch mit 40-prozentiger Wahrscheinlichkeit. [1] Neu gegründete Unternehmen haben es noch schwerer, 11 von 12 Start-Ups schaffen es nicht, sich am Markt zu etablieren.[2]

Mit der industriellen Massenproduktion kamen Mitte des 20. Jahrhunderts Methoden und Strategien auf, die auf Qualitätsmaximierung, Beseitigung von Verschwendung und Fehlervermeidung abzielen, wie Kaizen, Toyota Produktionssystem oder Total Quality Management.

Auf die Spitze getriebene Fehlervermeidung hat im schlimmsten Fall zur Konsequenz, dass Fehler lieber totgeschwiegen werden, risikoreichere Innovationsvorhaben gar nicht angegangen oder zu früh abgebrochen und damit Lernen und mögliche Erfolge behindert werden.

Seit den 90ern hat sich daher ein offenerer Umgang mit Fehlern entwickelt, mit dem Ziel, an Fehlern zu wachsen, Folgefehler zu vermeiden und blinde Flecken aufzudecken. Im Start-Up-Ökosystem des Silicon Valley hat sich das Mantra „fail fast, fail often“ etabliert. Es soll viel ausprobiert werden, aber möglichst schnell ein Scheitern eingestanden werden, um die sunk costs niedrig zu halten.

Aber sind Fehler und Scheitern überhaupt die richtigen Begriffe für einen Innovationsprozess? Führt „fail fast, fail often“ in jedem Fall zu weniger Verschwendung?

In Innovationsprojekten wird zwangsläufig mit Unsicherheit, Hypothesen und Ungewissheiten gearbeitet. Ständig besteht die Gefahr, in eine Sackgasse zu gelangen und nochmal von weiter vorne anfangen zu müssen. Scheitern scheint der notwendige Preis für Innovation zu sein.

Das erinnert ein wenig an wahrscheinlichkeitsbasierte Umgebungen wie Poker oder einige Handelsstrategien an der Börse. Dabei lässt sich in jeder Situation eine ungefähre (Optionshandel an der Börse) oder exakte (Poker) Eintrittswahrscheinlichkeit errechnen, ob man gewinnt oder verliert. Sehr gute Pokerspieler zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sie mit hoher Sicherheit bei engen Spielen einschätzen können, ob das Blatt 60%-40% gegen sie oder für sie steht. Der Unterschied scheint minimal und gibt bei einem einzigen Spiel keine zuverlässige Indikation, ob man gewinnt oder verliert. Bei sehr vielen Spielen nähert sich über das Gesetz der großen Zahlen die Summe der Ergebnisse aber dem 60%-40% an.

Wichtig ist dabei die Höhe des Einsatzes und der mögliche Gewinn, also das Chance-Risiko-Verhältnis. Der wahrscheinliche Gewinn muss den wahrscheinlichen Verlust übersteigen. Bei einem Vorteil von 60%-40% könnten z.B. die Einsätze genauso hoch wie der erwartete Gewinn sein und das Modell wäre langfristig profitabel. Ebenso wichtig, die einzelnen Einsätze dürfen nicht so hoch sein, dass man Gefahr läuft auf dem Weg bankrott zu gehen. Hohe Einsätze versprechen hohe Gewinne in kurzer Zeit, können aber auch schnell zu katastrophalen Konsequenzen führen. Gier ist an der Börse und am Pokertisch eine verbreitete und gefährliche Emotion.

Mit einem ebenfalls emotional sehr fordernden Handelsmodell ist der Finanzmathematiker und Autor Nassim Taleb erfolgreich geworden. Er setzte konstant sehr niedrige Einsätze auf sehr selten vorkommende und sehr schwer vorhersagbare Ereignisse (von ihm sogenannte „schwarze Schwäne“[3]), die aber ein enormes Gewinnpotential versprachen. Es kann passieren, dass er über Jahre viele kleine Verluste macht und dann einen riesigen Gewinn einfährt. Auch hierbei muss natürlich das Chance-Risiko-Verhältnis wieder stimmen, deshalb ist z.B. Lottospielen keine Alternative dazu.

Die nüchterne statistische Betrachtung der Handelsmodelle an der Börse und beim Poker kennt keine Fehlerkultur und keine Verschwendung. Wenn die Wahrscheinlichkeiten und der Einsatz stimmen, wird sich das Modell früher oder später auszahlen, alle Abweichungen sind temporär und kehren zum statistischen Mittelwert zurück. Morgan Housel schreibt in seinem Buch „The Psychology of Money“, dass es keine Abkürzung zu Reichtum gibt und Gewinne an der Börse niemals gratis sind. Die unweigerlichen Verluste sollten daher mental als Eintrittsgeld anstatt als Bußgeld verbucht werden, damit die Versuchung nicht zu groß wird, eine vermeintliche Abkürzung zu nehmen, wie z.B. sehr hohe Einsätze an der Börse oder beim Lottospielen.

Innovierende können sich vielleicht etwas von den diesem Mindset abschauen. Unweigerliche Sackgassen nicht als Bug sondern als Feature im Prozess begreifen, nicht als Fehler, den man hätte vermeiden können, sondern als Teilnahmegebühr am Spiel. Analog zu den vorgestellten Handelsmodellen könnten sich für inkrementelle Innovationsaktivitäten mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit dedizierte, sauber geplante Projekte anbieten und für radikale Innovationen eher viele schlanke Aktivitäten, um möglichst viel auszuprobieren, Erkenntnisse zu sammeln und ohne zu große Verlustrisiken durchzuhalten, bis der Erfolg sich einstellt. Innovation ist nicht planbar, aber ein bewussterer Umgang mit Risiken könnte zu mehr Ausprobieren und mehr Resilienz gegenüber temporären Rückschlägen führen. Denn das System gibt die notwendige Selbstsicherheit, dass sich irgendwann die überproportionalen Erfolge einstellen.

Die Herausforderungen werden allerdings nicht kleiner: ungebremster Wettbewerbsdruck aus Übersee, immer komplexere Technologien und kürzere Lebenszyklen, sowie zuletzt die angespannte Lage am Energiemarkt. Dies sind nur wenige Beispiele, die aber nachdrücklich verdeutlichen, dass konsequentes und strukturiertes Innovieren weiterhin essenziell wichtig ist, vielleicht sogar immer wichtiger wird.

Insbesondere KMU, zu deren Gruppe der Großteil der Mitglieder der Allianz Faserbasierte Werkstoffe Baden-Württemberg (AFBW) zählt, haben oft nur begrenzte dedizierte F&E-Ressourcen bzw. nur ein zufalls- und opportunitätsgetriebenes Innovationsmanagement.

Das war die Motivation für die AFBW das Projekt Innovation2tex ins Leben zu rufen. Ziel war der Aufbau eines Ökosystems für Innovationen in der faserbasierten Industrie, um Unternehmen zu helfen Innovationspotentiale zu identifizieren und ihre Innovationsfähigkeit strukturell zu steigern.

Neben einer Wissensplattform mit Webinaren, Podcast und weiteren Informationsangeboten sowie den AFBW-typischen starken Community- und Netzwerkaktivitäten ist das Herzstück dieses Projekts eine Reihe von Workshopformaten, die TIM Consulting maßgeblich mitgestalten durfte.

Ziel der Workshopreihe war es, Lösungsvorschläge für eine konkrete Aufgabenstellung eines Unternehmens in einem 1,5-tägigen Format zu entwickeln und dabei gleichzeitig im Learning by doing Stil Kreativitäts­techniken und Methoden strukturierten Vorgehens in Innovationsprojekten zu vermitteln.

Nach einer Kundenanalyse wurden sieben Workshopformate entwickelt, die relevante Problemstellungen der AFBW-Mitgliedsunternehmen adressieren. Die Mitglieder der AFBW setzen sich größtenteils aus technologieorientierten produzierenden KMU zusammen, die oft in Familienhand sind und eine lange Unternehmenshistorie aufweisen.

Diese Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch eine starke Tradition, Pragmatismus und Bodenständigkeit aus. Dies wurde bei der Gestaltung der Workshopformate berücksichtigt, um die Teilnehmer bestmöglich in ihrer Denk- und Arbeitsweise abzuholen. Mit ihrer hohen Motivation und Zielorientierung war eine wichtige Grundvoraussetzung für den Erfolg der Workshops erfüllt, um bei straffem Zeitplan strukturiert arbeiten zu können und zudem bewusst Räume zu schaffen, in denen die Teilnehmer auch außerhalb der Komfortzone nach kreativen Lösungsvorschlägen suchen und diese für ihren Unternehmenskontext adaptieren konnten.

Für einen ersten Eindruck zu den Pilotworkshops finden Sie hier die zugehörigen Videos: https://www.afbw.eu/projekte/innovation2tex/case-studies-pionierprojekte-als-best-pactices/

Themen der Workshopformate sind z.B. „Neugeschäftgenerierung: Suche nach neuen Anwendungsfeldern für die Kompetenzen eines Unternehmens“ oder „Entwicklung eines ökologisch nachhaltigen Geschäftsmodells“. Die Workshopformate wurden mit drei Unternehmen verprobt und anhand der dabei gewonnenen Erkenntnisse verfeinert. Die Entwicklung des Projekts Innovation2tex ist abgeschlossen und die Inhalte werden jetzt in kontinuierliche Dienstleistungen der AFBW überführt.