Wie Unternehmen mit Innovationen diversifizieren können und so Halt in Krisenzeiten finden

Während Ende Februar angesichts der Krise, die das Corona-Virus in der Weltwirtschaft auslöste, der japanische Nikkei-Index, der DOW Jones und der DAX innerhalb eines Tages um vier Prozentpunkte nachgab, stieg der Preis der Fujifilm-Aktie um über acht Prozent.

Die Firma, bekannter als Hersteller von Kameras und Filmmaterial, verdankt diesen Gewinn der Aussage des japanischen Gesundheitsministers über das Grippemedikament Avigan: Es sei vermutlich für die Behandlung von COVID-19 zu empfehlen. Zu verdanken hat sie es aber auch ihrer eigenen, systematischen Innovationspolitik.

Noch gibt es kein Medikament, das die erfolgreiche Behandlung erkrankter Personen ermöglicht, keinen Impfstoff und keine hinreichenden Strategien, das Virus in seiner rasanten Verbreitung zu stoppen. Die Lage ist kritisch, Menschen sterben. Das Institut für Weltwirtschaft in Kiel sagt eine Rezession voraus, denn reihenweise werden Aufträge zurückgezogen, Handelsketten unterbrochen, geplante Events abgesagt und Mitarbeiter von ihren Arbeitgebern ins Homeoffice geschickt.

Auch die Firma Fujifilm, der Hersteller des Medikaments Avigan, hat damit also noch kein Mittel, das umgehend Besserung versprechen kann. Aber sie hat eine Chance darauf eröffnet, Menschen vor den Folgen der Corona-Erkrankung schützen zu können – sie gibt Hoffnung in einer scheinbar aussichtlosen Situation. Und diese Hoffnung sorgt momentan dafür, dass die Holding nicht im Strudel der allgemeinen wirtschaftlichen Verunsicherung mit untergeht. Wie hat die Firma das geschafft?

Als die Digitalisierung der Fotografie begann und der Markt für Analogfotografie bis 2010 um 90 Prozent einbrach, reagierten zwei der Marktgiganten sehr unterschiedlich: Kodak fokussierte sich mit seinen Produkten auf den Röntgenfilmmarkt, der jedoch kurz darauf ebenfalls durch digitale Alternativen angegriffen wurde. 2012 musste das Unternehmen Insolvenz anmelden. Bei Fujifilm dagegen suchte man nach neuen Anwendungen für bestehende Technologien. Dabei wurde entdeckt, dass eine Beschichtung des Fotopapiers, die die UV-induzierte Alterung der Fotografien verhinderte, ebenfalls die Hautalterung des Menschen verlangsamen konnte. Auf Basis dieser Erkenntnis wurde eine Antifaltencreme entwickelt und Fujifilm stieg erfolgreich in den Markt für Hautpflegeprodukte ein. Obwohl der Kernmarkt zusammenbrach, konnte das Unternehmen ein Umsatzwachstum verzeichnen. Bis heute hat sich das Unternehmen seine nachhaltige Heterogenität bewahrt, investiert massiv in Forschung und Entwicklung – und stellt in seinem Pharmazweig eben heute das Medikament Avigan her.

Wie findet man aber heraus, welche Probleme die firmeneigenen Technologien noch lösen könnten? Wie identifiziert man die dazu passenden Märkte? Was sind gesunde Innovationen, die ins Unternehmen passen? Zunächst steht die systematische Analyse der internen technologischen Kompetenzen an, bevor eine Identifikation neuer Anwendungen möglich ist, etwa über den Abgleich von Strukturähnlichkeiten oder analogen Problemen. Der Prozess mündet dann in die Konzeption tragfähiger Geschäftsmodelle, die den Herausforderungen einer Markterschließung standhalten können. Für alle drei Schritte bietet TIM die passenden Module. Die Optionen, die sich erschließen lassen, wenn das Vorgehen kompetent umgesetzt wird, sind groß. Und sie ermöglichen letztlich nicht nur zusätzliche Einnahmen, sondern die Diversifizierung, die in Zeiten schwankender Märkte Sicherheit für das Unternehmen bietet.

Gary P. Pisano beantwortet in dem Artikel „The Hard Truth About Innovative Cultures” (erschienen im Harvard Business Review, Ausgabe Jan-Feb 2019, S. 62-71) die Frage, wieso es so schwer ist, eine erfolgreiche Innovationskultur zu schaffen und zu erhalten. Pisano ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Senior Associate Dean der Fakultät für Development an der Harvard Business School und Autor des Buches „Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation“. Er beschreibt in dem Artikel, dass die gefeierten Charakteristiken der Innovationskultur, wie Experimentierfreudigkeit, kollaboratives Arbeiten und Fehlerkultur, durch weniger beliebte Grundeinstellungen ausgeglichen werden müssen. Diese unpopulären Wahrheiten fasst Pisano in fünf augenscheinlich paradoxen Voraussetzungen zur erfolgreichen Implementierung von Innovationskultur zusammen: die weniger spaßige Seite der Medaille.
Aus unserer Sicht ein großartiger und sicherlich auch kontroverser Artikel, in welchem Pisano häufig vernachlässigte Aspekte der Innovationskultur in seltener Transparenz herausarbeitet.

Toleranz für Fehler, aber keine Toleranz für Inkompetenz

Es ist bekannt, dass erfolgreiche Unternehmen, wie Google, Apple, und Co. eine ausgeprägte Fehlerkultur aufweisen. ABER – diese Kultur wird durch streng gelebte Qualitäts- und Leistungsstandards getragen. Es muss klargestellt werden, dass Fehler in einem Innovationsprozess unvermeidlich und größtenteils notwendig sind, um mit neuen Erkenntnissen weiter vorgehen zu können. Im Gegensatz dazu sind Fehler aus ungenauer Arbeit, mittelmäßiger Umsetzung und mangelhaften Kompetenzen inakzeptabel. Es muss akribisch zwischen produktiven und unproduktiven Fehlern unterschieden werden. In anderen Worten, erfolgreiche Fehlerkultur verlangt hohe Kompetenz.

Bereitschaft zu experimentieren, aber mit hoher Disziplin

Um innovative Produkte und Lösungen zu entwickeln, müssen Experimente gewagt werden. Unternehmen, welche experimentieren, geben bewusst zu, dass sie noch nicht alles wissen oder können, denn sie zeigen gleichzeitig, dass sie bereit sind, es aus eigenem Antrieb zu lernen. ABER – diese Bereitschaft unterliegt strenger Disziplin. Es kann nicht fröhlich in den Tag hineinexperimentiert werden, in der Hoffnung eine Innovation zu treffen. Experimente sollten gut vorbereitet, sorgfältig ausgewählt und wirtschaftlich sinnvoll durchgeführt werden. Ohne klare Kriterien, Vorgehensweisen und Zielsetzungen könnte so gut wie alles als experimentelles Vorgehen deklariert werden. Pisano fasst zusammen: Die Bereitschaft zu experimentieren bedeutet nicht, Farbe willkürlich auf eine Leinwand zu werfen. Diszipliniertes Experimentieren ist ein Balanceakt. Es sollte genug Freiheit gegeben werden, um „unvernünftige Ideen“ erforschen zu können, damit intellektuelles Spiel und Kreativität Raum einnehmen. Aber gleichzeitig müssen greifbare Rahmenbedingungen erstellt werden, die Experimente in eine produktive und wirtschaftliche Richtung führen.

Psychologische Sicherheit, aber mit brutaler Ehrlichkeit

Wenn Mitarbeiter offen und ehrlich über ihre Probleme und Meinungen sprechen können, ohne Angst vor Repressalien, dann ist psychologische Sicherheit gegeben. Aber diese Sicherheit muss auf Gegenseitigkeit beruhen. Wenn ich bedenkenlos die Ideen anderer kritisieren darf, dann müssen sie auch meine Ideen kritisieren dürfen – ungeachtet von Hierarchie und Machtverhältnissen. Das wohl größte Problem stellt hier die Verwechslung von Höflichkeit und Nettigkeit mit Respekt dar. Es gibt kaum etwas respektvolleres, als direkte, konstruktive Kritik auszuüben, welche Unternehmen und Mitarbeiter vor vermeidbaren Fehlern schützen kann – es gibt aber sehr wohl nettere Dinge.
Wenn psychologische Sicherheit und brutale Ehrlichkeit gelebt werden, dann gewinnen Mitarbeiter Sicherheit darin Konfrontationen einzugehen, scharfe Kritik anzunehmen und auszuüben, sowie ihre Ideen mit Logik und Fakten zu unterstützen.

Kollaboratives Arbeiten, aber mit individueller Rechenschaftspflicht

Die Entwicklung einer Innovation bedarf einer großen Menge an Informationen, Mühe, Input und Integration von unterschiedlichen Mitarbeitern. Es wird mit gegenseitiger Unterstützung, kollaborativ in Gruppen- und Einzelarbeit auf ein Ziel hingearbeitet. Hier stellt Pisano fest, dass Kollaboration zu oft mit Übereinstimmung verwechselt wird. Auch wenn das gesamte Team derselben Meinung ist, müssen am Ende des Tages Entscheidungen getroffen und Unterschriften gesetzt werden. Und für diese kann meist nur einer zur Rechenschaft gezogen werden. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass klar ist, wer für welche Konsequenzen die Verantwortung trägt. Eine solche klare Nachvollziehbarkeit geht Hand in Hand mit ausgeprägter Feedback-Kultur und vielfältigen Beiträgen des gesamten Teams. So wird durch das fehlende Versteckspiel die Möglichkeit geschaffen, dass weitreichende Entscheidungen auf Basis von kollaborativem Arbeiten getroffen werden.

Hierarchiearme, aber starke Führung

In kulturell hierarchiearmen Organisationen wird Mitarbeitern, unabhängig von ihrer Position, mehr die Möglichkeit gegeben, Meinungen zu äußern, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Hier steht die individuelle Kompetenz im Mittelpunkt und nicht der Titel. „Armut“ an Hierarchie ist aber nicht gleichbedeutend zu Armut an Führung. Global Player wie beispielsweise Amazon und Google gewähren Mitarbeitern aller Ebenen einen hohen Grad an Entscheidungsmacht, Verantwortung und Freiheit, innovative Ideen zu verfolgen. Gleichzeitig zeichnen sich beide Unternehmen durch starke und visionäre Führungspersonen aus, die klare Ziele und Grundprinzipien an die Mitarbeiter ihrer Organisationen kommunizieren. Auf diese Weise können Entscheidungen dezentral, schnell und in direkter Nähe zur Quelle der relevanten Informationen getroffen werden. Dadurch werden Informationsaustausch und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens immens beschleunigt.

Pisano schließt seinen Artikel mit der Warnung, dass Innovationskultur und dessen Voraussetzungen auf einer delikaten Balance basieren. Zu viel Fehlertoleranz führt zu schlampiger Arbeit und zu wenig davon führt zu Risikoaversion. So kann jedes Statement in ein ungesundes Extrem fallen. Aus diesem Grund appelliert Pisano an Führungskräfte: Wenn du willst, dass deine Organisation diese erforderliche, delikate Balance trifft, dann musst du als Führungspersönlichkeit deine Fähigkeit diese Balance zu treffen, selbst demonstrieren.