Im Interview mit Thomas Barsch. Er ist seit 2009 Dozent für Vertrieb und Innovation an der FOM Hochschule sowie Research Fellow am FOM KompetenzCentrum Vertrieb und KompetenzCentrum Technologie- und Innovationsmanagement. Als Gründer und Geschäftsführer der pionierfabrik GmbH ist er Experte für Digital Sales Excellence.

Was verstehen Sie unter Digitalisierung im Vertrieb bzw. unter Digital Sales Excellence?

Es ist nicht wichtig, was ich unter „Digitalisierung“ verstehe, sondern, was die Allgemeinheit darunter versteht (siehe Abbildung 1). Die zugrunde liegende Studie scheint das Verständnis von Digitalisierung nicht mit dem aktuellsten Stand von Technik und Technologie widerzuspiegeln, sondern zeigt ein eher traditionelles Bild.

Dieser Sachverhalt wurde auch schon 2009 im Complexity Avalanche als „The Growing Consumtion Gap“², als die wachsende Konsumlücke publiziert (Abbildung 2).

Es ist so, dass das Verständnis der Menschen und die technischen Möglichkeiten weit auseinander liegen und es sieht so aus, als ob diese Diskrepanz weiter fortschreitet. Diese Kluft zwischen Eigenwahrnehmung und digitaler Herausforderung wird in der aktuellen Studie von etventure „Digitale Transformation 2018“ bestätigt.³ Bei dem Thema „Digital Selling“ sieht es nicht anders aus. Viele Unternehmen kennen die aktuellen Möglichkeiten einfach nicht und fallen damit zurück. Das folgende Zitat beschreibt die Situation sehr schön: „Wer in exponentiellen Zeiten seine Leistung nur schrittweise verbessert, fällt exponentiell zurück.“ (Curt Carlson) Der Vertrieb kann heute auf allen Vertriebskanälen von der Digitalisierung profitieren. Das reicht vom klassischen persönlichen Vertrieb bis hin zum Webshop. Ich fasse daher auch unsere Definition soweit: Digitaler Vertrieb automatisiert / rationalisiert / optimiert / pusht / treibt und dient damit der Umsatzsteigerung durch den Einsatz von digitalen Tools & Methoden im Vertriebsprozess über alle Vertriebskanäle und Bereiche hinweg – und das – individuell in jeder Phase und Position im Kundenlebenszyklus. Ich habe eine Sammlung an Instrumenten des digitalen Vertriebs zusammengestellt und werde nach und nach die einzelnen Instrumente im Detail vorstellen. In Abbildung 3 finden Sie einen Auszug.

Wie sieht die aktuelle Situation in Deutschland zu dem Thema aus?

Hier gibt es unterschiedliche Aussagen. Die einen behaupten, „wir sind mit vorne dabei“, die anderen sagen „wir sind abgehängt und hinken hinterher“. Hier unterstützen wir die letztere Meinung. Es ist müßig, immer nach den USA zu schauen, aber hier kommen – gerade was den Vertrieb angeht – immer wieder neue Impulse. Viele halten z. B. Pipedrive für ein Zubehörteil für ein Muscle Car. Unternehmen wie Zapier mit über 1.000 App-Partnerschaften werden ignoriert. Auch hier kann ich wieder eine Studie nennen. In dem „Global Sales Performance Review of 2017“⁴ von Pipedrive schneiden die deutschen Vertriebler nicht sehr gut ab. Genau genommen, sind sie oft das Schlusslicht. Hier könnte aber auch das Ei-Henne-Problem herrschen. Es wird nicht genutzt, weil es nicht bekannt ist. Laut der o. g. etventure-Studie glauben sechs von zehn Unternehmen (59 Prozent), dass sie in den kommenden drei Jahren auch ohne jegliche Maßnahmen zur digitalen Transformation keine Umsatzeinbußen befürchten müssen. Die Hoffnung stirbt zuletzt.⁵ Sehr interessant ist auch die Studie von Roland Berger / Google, die besagt, dass 57 Prozent der Einkaufsprozesse im B2B-Geschäft bereits gelaufen sind, wenn die Entscheider erstmals einen Vertriebsmitarbeiter kontaktieren.⁶ Was das für Unternehmen bedeutet, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen? Es werden immer weniger Kunden beim Vertrieb aufschlagen, d. h. hier müssen die Skills extrem angehoben werden, damit man die Abschlussquote drastisch erhöht, weil es ja weniger direkte Anfragen gibt. Außerdem sollte man zielgerichtet und systematisch an seiner Relevanz und Sichtbarkeit im Netz arbeiten.

Welche drei Tipps geben Sie unseren Lesern?

• Relevanz & Sichtbarkeit im Web aufbauen
• Offenheit & Schnelligkeit und immer wieder neue Methoden & Tools recherchieren und über den Tellerrand schauen
• Den Mut haben, Dinge einfach & schnell auszuprobieren

Im Interview mit Dr. Sven Schimpf, Geschäftsführer des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung

Wie würden Sie das Zusammenspiel zwischen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) und dem Innovationsmanagement beschreiben?

In der Industrie ist die Forschung und Entwicklung heutzutage ein wesentlicher Akteur im Innovationsmanagement. Neben der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen entstehen hier viele Ideen für neue Lösungen. Es ist jedoch so, dass oft andere Abteilungen für die Analyse der Märkte zuständig sind und somit ein optimales Zusammenspiel von Technology-Push und Market-Pull nur in der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen erfolgen kann.

Welche Rolle werden F&E Abteilungen in Unternehmen in der Zukunft spielen?

Wenn man Entwicklungen wie den Trend zu Innovationsnetzwerken, die Akquise innovativer Start-ups oder die Entwicklung von Lösungen durch die Crowd betrachtet, kann man sich schon fragen: „werden industrielle F&E Abteilungen in Zukunft noch eine Daseinsberechtigung haben, oder selbst von einer Disruption betroffen sein?“ In einem konzeptionellen Ansatz haben wir das 2016 auf die Probe gestellt – mit dem Ergebnis, dass traditionell organisierte F&E Abteilungen ihre Marktposition auch mal kritisch hinterfragen sollten.

Wie kann man sich eine Disruption von F&E-Abteilungen vorstellen?

Der Begriff der Disruption wird heutzutage gerne in seiner allgemeinsprachlichen Definition für verschiedenste Innovationsformen verwendet.  Daher ist es vor jeder Diskussion wichtig ein einheitliches Verständnis herzustellen. Über die allgemeinsprachliche Definition als Bruch oder Unterbrechung hinaus wird Disruption in unserem Ansatz als eine Innovation verstanden, die Investitionen etablierter Marktteilnehmer und damit deren Existenz bedroht. Der Markt ist in diesem Fall über F&E Leistungen für Unternehmen definiert. Etablierte Marktteilnehmer sind die traditionellen F&E Abteilungen.

Auf welche Anforderungen müssen Entscheider hierbei Acht geben?

Wir haben in unseren Analysen Indikatoren verwendet, die auf potenzielle Disruptionen hinweisen. Für eine Substitution von traditionellen F&E Abteilungen durch externe Entwicklungsaktivitäten würde sprechen, dass es durch die oft mangelnde Marktnähe, leicht zu einer „Übererfüllung“ des Kundennutzens bzw. eines „Over-Engineerings“ kommen kann. Darüber hinaus sind traditionelle F&E Abteilungen meist kostspieliger aufgestellt als beispielsweise Entwicklungsdienstleister oder Start-ups.

Der Artikel „Crowdsourcing, digitisation and acceleration: Is corporate R&D disrupting itself?“ ist verfügbar unter http://s.fhg.de/ZVv

23.10.2018 – Fraunhofer Institutszentrum Stuttgart

Nobelstr. 12 – 70569 Stuttgart Vaihingen

Im Mittelpunkt dieses eintägigen Seminars steht das Zusammenspiel von Methoden wie Szenario- und Kernkompetenz­analyse sowie Kreativitätstechniken und Roadmapping, um an einem ganz konkreten Fallbeispiel von der Idee zum Produkt zu kommen. Nach kurzen Einführungen wird jeweils intensiv in Gruppen gearbeitet.

Ein zusätzliches Add-On wird auch die Vorstellung und Diskussion der “Praxisstudie Roadmapping” vom Fraunhofer IAO / TIM Consulting sein, welche einen phantastischen Einblick in die betriebliche Praxis bietet.

Anmeldung unter diesem Link

Für weitere Infos, bitte kontaktieren Sie uns.