Das Geheimnis des Neuen: Wie Innovation entsteht

Es ist riskant. Es ist unbequem. Es stört. Das Neue ist in Unternehmen nicht gern gesehen, bedauert Andreas Schutkin im Interview mit Prof. Dr. Thomas Abele: „Das Neue ist für viele Firmen wie die Pubertät: Es stört die Ruhe, es ist anstrengend und lässt sich schwer steuern.“

Statt Neues anzustreben investierten daher die meisten Unternehmen ihre Energie und ihr Geld lieber in die Verteidigung oder Verbesserung des Status Quo oder in Zukäufe. Kurzfristiger Erfolg dabei, ist nach Meinung des Experten gefährlich, denn viele Firmen sonnten sich in vergangenen Erfolgen und verpassten so die großen Innovationssprünge.

Um dies zu vermeiden und echte Neuerungen für den langfristigen Erfolg hervorzubringen, bräuchten Unternehmen mehr „Abenteurer“ unter ihren Mitarbeitern. Wie Firmen die dafür nötigen Freiräume schaffen können und somit das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter nicht in Routinen und Kennzahlen ersticken, beschreibt Schutkin in seinem neu erschienenen Buch Das Geheimnis des Neuen: Wie Innovationen entstehen, in dem er die Einführung eines Chief New Officers empfiehlt.

Wieso braucht ein Unternehmen Abenteurer, um Neues auf die Welt zu bringen?

Der Menschentyp des „Abenteurers“ oder auch des „Entdeckers“ zeichnet sich zunächst durch große Neugier aus. Abenteurer stellen Gegebenes und Akzeptiertes infrage.

Sie möchten selber verstehen, entdecken und neu denken. Abenteurer sind veränderungssüchtig. Sie akzeptieren, dass sie Risiken eingehen müssen um Neues hervorzubringen und Rückschläge und Fehler dazugehören. Oft finden sie ihre Inspirationen in der Beobachtung und im Austausch mit Personen, die in einem völlig anderen Beruf tätig sind. Der „Abenteurer“ Steve Jobs merkte einmal an: “Kreativität bedeutet, Dinge (neu) miteinander zu verbinden.“

Sie empfehlen die Einführung eines „Chief New Officers“. Können Sie dies näher erläutern?

Es gibt Unternehmensaufgaben, die in Routinen am besten aufgehoben sind und solche, die neues Denken erfordern. Ich empfehle, beide Bereiche zu trennen. Die Routinen des Tagesgeschäftes obliegen der Führung des COO, für Neues empfehle ich einen Chief New Offi cer (CNO).

Der CNO ist in der Unternehmensführung der oberste Fürsprecher für neues Denken und Tun. Er sichert Budgets und schafft im Unternehmen Verständnis für die Arbeitsweisen von Entdeckern, Entwicklern und Kreativen. Er befreit diese von Kennzahlen und Prozessen und schafft Fragenschutzgebiete und Rahmenbedingungen, damit Abenteuer sich entfalten und Ideen und Neues hervorbringen können. Welche drei Ansätze geben Sie Unternehmen mit auf den Weg, um innovativer zu werden? Trennen Sie in Ihrem Unternehmen zunächst Routineaufgaben von den Aufgaben für Neues, und schaffen Sie in beiden Bereichen unterschiedliche Spielregeln für Führung, Ziele, Entscheidungen, Umgang mit Risiken und Fehlern sowie die Personalauswahl.

Zweitens: Trennen Sie Ihre Innovationsvorhaben in solche, die Verbesserung zum Ziel haben und in radikale Innovationen. Reduzieren Sie bei radikalen Innovationen Prozesse auf das Allernötigste und schaffen Sie für die Mitarbeiter hohe Freiheitsgrade und Schutz. Und drittens: Trennen Sie sich von dem Gedanken, dass etwas wirklich Neues sofort in einem Businessplan erfassbar ist. Schaffen Sie Rahmenbedingungen, wählen Sie die besten Leute aus und vertrauen Sie ihnen.

Hier finden Sie das Buch „Das Geheimnis des Neuen: Wie Innovation enstehen“.